认识丰田生产方式的本质11/3

目录
开篇语
第一章、丰田生产方式的真正源头及发展
赚钱的工业工程
两位杰出人物
学习永不服输的精神
追求民族创新无止境
辩证式发展
丰田主义：科学性和合理性结合
福特一世的前瞻眼光
逆向思维和企业家精神
福特方式和丰田方式
第二章、真实的丰田生产方式
丰田生产方式的秘密
丰田生产方式环境产生的背景
丰田生产方式产生的动力和目标
丰田生产方式的目的
从宏观上或战略上如何达到丰田生产方式的目的
没有浪费或理想的生产方式是什么样？
建立和推行丰田生产方式的环境条件
丰田生产方式基本思想的内涵
自働化的含义
如何自働化？
自働化的目的和作用
丰田生产方式的推行策略、步骤
第三章：丰田生产方式的一些原则
需求为王
五个“为什么（WHY）”
个人技能与团队协作的乘积效果
团队作业高于一切
正视浪费的危害性
挖掘一切潜力
“认识”的真正含义
拒绝表面的效率
忍术式经营
用“整体作业系统”来武装
第四章、丰田生产方式的具体方法
为什么要均衡化？
如何均衡化？
目视化管理
标准作业
一知半解会吃大亏
究竟何谓“看板”
流水线生产是基础
发挥老设备的价值
从“省人化”到“少人化”
第五章、丰田生产方式的总结和展望
第六章、丰田生产方式的术语
第七章、《丰田生产方式》中文版序言
总结语
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
以上原则、工具或方法，体现着一些思维方式、思想和理念、这些原则或工具之间互相联系和支撑，共同搭建起整个生产体系，另外，它们也是丰田生产方式的外在表现，如知其内涵，则更加融会贯通，更容易地理解它们的逻辑和关系；
开篇语
明白理论或原理后，就能策划出自己的生产方式；或者是有理论框架，也能容易地看清楚其他公司的生产方式或管理体系。了解本质和原理后，就能搭建适合自己的管理体系。理论能指导实践，这也是正向设计。就像现在的华为公司一样，一开始是跟进或跟随，现在处于行业领先之后，就需要自己去探索，因为华为已经是第一名，只能自己去识别和确定未来研发的方向。
根据实际需求去策划适合自己公司情况的生产方式或管理体系，才能更有利于公司的发展。适合别人的，不一定适合自己。当然，这不是说要闭门造车，同行的经验肯定也要借鉴和学习，就像丰田公司当时学习福特公司一样，丰田不是照搬福特的做法，而是根据丰田的实际情况进行改变，以更加适合丰田的需求。
如果仅仅看表象，那就很容易被表象所迷惑。必须充分识别公司的内外部环境，结合公司的发展需求，考虑公司的文化和员工素质，以及产业的政策，综合这些因素系统策划和搭建公司的管理体系，防止拿来主义和盲目照搬。
根据需求和预期目的，才能有的放矢，才能不为表象所迷惑，丰田的某些方法和活动都是为了达到某种目的和预期效果，或者是为了解决某些问题，必须知道行为和活动背后的需求，才知道这些活动是否对自己的公司适用。
丰田生产方式的宣传是一种隐秘的营销行为或营销策略。哪个公司达到了丰田的效果？这种效果能持续多长时间？如果是“搞运动式”推行丰田生产方式，没有从文化层面去深刻思考，那可能连丰田的“形”都学不过来。想一想咱们中国的智慧，如《黄帝内经》所言： “有诸内者，必形诸外。”所以太极拳也说：“诸内必现于外，诸外必应于内。”
大家想一想，大众学习丰田了吗？通用和福特学习丰田了吗？大公司之间可能会借鉴和参考，但不会不问所以直接形式化地推行。试问一下，哪个公司推行丰田生产方式有了拿得出的效果了？至于实际效果，当事人心里很清楚，大多数员工也很清楚。
如《孙子兵法》所言：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。” 打仗是比较危险的职业，战争属于智慧密集型的活动，看看毛主席的军事思想和成绩，大家应该心里有数才对。在误导式的宣传下，总觉得外国的月亮比中国的圆，让国人没有自信，所以才有现在这种“惟外是从”。
本文采用“大野耐一”的《丰田生产方式》书中的内容为基础解读丰田生产方式，是为了更好地让大家认识丰田生产方式，除了解释或说明的部分（用蓝色字体），其余都是采用原文（黑色字体）。
丰田其实不想让别的公司学会丰田生产方式，所以用了各种手段，比如用一些特别的术语，让别人不能理解。比如把散乱的不成系统的知识传播出去，让别的公司形不成系统效应，让别的公司学习具体的方法，但不知道各种方法之间的关系，反而降低公司运营效率。
需要注意的是，知识点没问题，也有用，但是形不成系统，就会影响公司的运营。如果知识点没有逻辑，谁还去学？所以知识点没问题，但是散乱的、没有逻辑的知识点对公司就有影响了，了解“过程方法”的同行应该知道其中的奥秘。具体的知识点或方法容易引导别的公司重视具体的方法，反而忽视了全局或系统。丰田生产方式是一个系统，不是简单地方法和工具的拼凑，要用系统思维去学习优秀公司的经验！！
《丰田生产方式》书中的内容都是散乱的，即便看完也没有系统的思路。所以把这些内容的顺序进行了调整和编排，相信整理后的“丰田生产方式”可能会对您有一点点帮助！
第一章、丰田生产方式的真正源头及发展
赚钱的工业工程
二战后，日本在各方面受到美国的影响都很大，不仅在文化方面，在政治和经济方面，也染上了相当深的美国色彩。
在工业上，美国仍然占据最强的地位。“赶超美国”并不是一朝一夕所能办到的。要赶上美国，购买美国的先进技术是取得发展的捷径。所以人们都曾争先恐后地从美国引进技术。美国的高水平技术相继进入日本后，为竞争意志强的日本企业所采用。日本的学术界、企业界到处都在学习和谈论美国的经营管理方法。
例如，日本的企业就一直在热心地研究IE（Industrial Engineering，即工业工程）这种“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。这是美国发明、应用和推广的一种管理方法。
然而，工业工程（IE）的定义很复杂。引进这个概念时，有人指责丰田生产方式不是IE而是ME（Method Engineering,方法管理学）。其实，在定义上纠缠是不明智的方法。我认为IE的真正意义是“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。
我把丰田的工业工程定为“赚钱的工业工程”的理由之一，是希望丰田公司发展起来的生产方式能够赶上并超过美国的经营管理技术、生产方式，即美国的工业工程。
所幸丰田生产方式，正如我所设想的“直接涉及经营管理的全公司性生产技术”，不仅运用于丰田汽车工业公司内部，而且在外面的其他企业中也逐步为人们所认同。
丰田生产方式可以说是一场意识革命。它需要从根本上改变人的思想方法。
两位杰出人物
我曾多次谈到支撑丰田生产方式的两大支柱。
“自动化”是从丰田佐吉老先生的思想和实践中汲取过来的。佐吉老先生发明的丰田式自动纺织机，不仅速度快，还能在有一根经线断掉后，或者在纬线用完的时候，就会自动停止。值得学习的是，佐吉老先生对待事物的认真态度。
在原口晃写的《佐吉老人一席谈》一文中，有下面这样一段话：
那时的纺织业不像现在这样盛行，只是发展到在各家各户由老太婆们用手工织格子布的程度。我们村子里全是农户，每户都有手工织布机。可能是环境的影响，我渐渐对这种机器发生了兴趣。有时我整天站在那里观看附近的老太太织布。我逐渐懂得机器运转的道理。看着织成的棉布不断卷起，我越来越觉得有意思，并逐渐产生了浓厚兴趣。
这段文字回顾了佐吉老先生20岁那年春天（1887年）的往事。佐吉老先生这种整天看老太太织布，渐渐懂得了织布机工作原理，以及越看越感兴趣的态度使我深为感动。
我反复强调丰田生产方式的思考原则，对待事物应该反复问5个“为什么”。其实，这也是和佐吉老先生的这种态度联系着的。我多次讲过，只有整天身在生产现场，才会自然而然地知道应该做些什么工作。
==》什么样的性格特点和自我认知、定位才会去发现事物的本质、原理？为什么会如此着迷于发现事物本质？美和享受！
佐吉老先生第一次去美国是在1910年，当时是汽车工业兴起的时期。汽车越来越吸引人，大家都争着制造汽车。佐吉老先生亲眼看到了福特T型汽车——在两年前开始出售——陆续出现在市场上。恐怕他以认识事物的独特能力，在那一刻就预见了汽车将会成为大众交通工具，最明显的就是因为他老人家回国后常说：“今后是汽车的时代啦！”
毫无疑问，丰田喜一郎是清楚领会了佐吉老先生的想法后才开始从事汽车事业的。他对汽车工业的认识，尤其对美国汽车企业的看法是相当冷静的。他认识到汽车工业大有前途，同时也深深懂得汽车事业的艰巨性。例如，需要大量的汽车外围企业，还有企业的管理体系等等问题。
丰田喜一郎先生所讲的“准时化”这个词让我深受启发。自那以后，我对于这种设想的出发点，考虑了许多。“准时化”这句话是直接出于丰田喜一郎之口。然而，这个支持丰田生产方式的支柱，由于没有像启发我们搞“自动化”的丰田式自动纺织机那样的具体对象，所以，从某种意义上讲，它是个难题。
学习永不服输的精神
我认为丰田佐吉先生和丰田喜一郎先生均具有一股强烈的不服输精神。丰田佐吉先生是一种张扬的不服输精神，而丰田喜一郎先生则是一种内敛的不服输精神。1922年至1924年，丰田佐吉先生在其谈话和文章中，以强烈的语气说，日本人应该用自己的智慧向世界挑战。
现在，西方白人公开评论说，日本人对现代文明没有什么贡献，中国人至少发明了指南针，而日本人有什么发明呢！日本人只是一个会模仿的民族！……
因此，日本人必须以巨大的决心与之抗衡。不要去吵架，也不要用武力去争个高低，而要去自己证明自己具有卓越的智慧，由自己来洗刷这种奇耻大辱。……
==》日本的耻感文化和民族特点；
与其只在国际上与之抗衡，徒然激起仇恨心理，莫不如一步一步地前进，用人类神奇能力考虑问题，驱走那些所谓智力和能力高人一等的人对我们的羞辱，发挥我们自己的优秀特长。
日本有发明消化剂的高峰让吉，也有因研究热带病而闻名的野口英世博士。但是，他们全是接受白人的指导和援助，而且借助于白人的设备取得成功的。
今后，我们将完全不依靠白人，而只以日本人的绝对力量完成一项大的发明。……
我觉得这里迸发出一种洋溢着智慧和勇于挑战的激情。在丰田喜一郎先生对我们说的“要3年赶上美国”的语气中，虽然没有感到具有丰田佐吉先生讲的那种锋芒毕露的斗志，但是他的决心确有非同一般的挑战气势。
1935年11月，在东京芝浦举行的丰田汽车工业公司东京试车大会上，丰田喜一郎先生讲话时引用了丰田佐吉先生从未公开的谈话：“我制造织布机报效国家，你应当为国家制造汽车”
追求民族创新无止境
最大的成果是完成了丰田佐吉先生所追求的“只用日本人的绝对力量来完成一大发明”。
翻开丰田佐吉先生的言行录，便可以看到他为了实现工业立国而与西欧强国对抗的那种勇猛的战斗精神。也可以从他亲口说的“靠智力挑战”中，看出一种超越时代的新思想。训练和磨炼日本人固有的智力，并把这种智力成果出售到外国，用来增加日本国家的财富。不妨说，这就是丰田佐吉先生的人生观、事业观和世界观。
我非常佩服丰田佐吉先生那种始终考虑如何把最宝贵的人性智慧，即自己的智慧充分发挥出来的坚强信念。日本人没有创造性，日本没有创新技术，不单纯是与一个企业相关的问题，而是关系到整个日本永远不能赶上欧美并与之并驾齐驱的问题。我把这种使国家富强起来的意识作为约束自己的座右铭。
丰田喜一郎先生一有机会就说，要建立汽车的基础工业，就必须切实巩固汽车工业的基础——学术世界。为此，强烈希望大力加强各种工业学科的协同配合工作。他是一个无论干什么事情都非常重视基础工作的人。
===》定位、格局、事业、胸怀
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
辩证式发展
因为想尽快学到汽车工业的基础技术知识，丰田喜一郎先生比任何人都更热衷于向美国的通用公司和福特公司学习。很明显，通过向美国的汽车工业学习基础技术知识，取得对日本更适合的材料，进而探索出日本式的汽车制造技术。
要缩短和走在前面的美国汽车产业之间的差距，必须首先掌握基础技术，然后逐个地精通生产技术和建立生产体系，在这个过程中探讨日本式的制造技术，换句话说也就是生产体系。
丰田喜一郎先生一定是在掌握基础技术之后，又掌握了生产技术，并在头脑中形成了一种互相衔接的生产体系的概念，即“准时化”生产方式。
需要始终考虑到“多品种小批量”这种日本市场的特点，这和“少品种大批量”的美国市场的特点是不同的，因此，必须产生一种日本的生产方式。
丰田主义：科学性和合理性结合
对汽车制造而言，什么是最重要呢？毫无疑问是材料。
材料问题有了进展，发动机也要改进。随着发动机的改进，又必须改进材料。在研究发动机的过程中，与它密切相关的材料生产，似乎是非常多余的工作。在制造发动机上无论怎样乐观，如果材料不当，便会缩短使用寿命，太高价格，降低性能。
厂房可以简陋但机器不可将就。要知道丰田喜一郎先生为保证质量，是怎样寻求好机器。
追求日本式制造方式，在日本的土地上，探索日本式的制造方法。把人类的智慧运用到各个领域中去。
==》适合日本的实际情况和条件。中国是什么情况呢？
从大局出发，从小处着眼：始终立足于生产现场，现实地、冷静地、客观地看待事物。他们通过认真处理实际问题，从而抓住了事物的本质。
这可以说是他们具有整体思维或全局观念吧。他们虽然具有全局观念，但是在具体的工作上，还是相当严谨的。
一旦发现好的素材，他就会凝视着它，像要把它看穿一样，非弄明白它的本质不可。他常常站着看附近一位大娘的手动织布机——这是丰田佐吉先生创造发明的源泉，也是他钻研具体事物的态度。
丰田佐吉先生这种进取精神和广阔的视野，实在令人钦佩。他胸怀开阔，又不好高骛远，在一瞬间，他就能把从观察对象的启发中产生的想象力变成一个具体的形象。可以说，在他的身上，正像棋艺中所说的那样，既有全局观念，又有慎处每个棋子的能力。
丰田佐吉先生无止境的想象力，总是具有在现实世界中以具体的形式展现出来的特点，也就是说具有能结出硕果的特性。丰田佐吉先生从美国回来以后，就大声疾呼说：“今后将是汽车的时代！”
1936年日本颁布了《汽车制造事业法》，着手保护和扶植日本国产汽车企业。但是，市场上的需求量取决于企业能否以市场能够接受的价格提供产品。在防止无序竞争，特别是防止基础牢固、富有实力的一些外国公司不计成本倾销汽车的意义上，《汽车制造事业法》的作用是十分明显的。
不管如何地提高销售技术，做些巧妙地宣传，是可以一时欺骗消费者，但是无法永远地持续下去。造出物美价廉的商品就卖得出去，这个原则不会改变。
丰田喜一郎先生总是告诫自己，法令虽然能够抑制过分的竞争，如果我们陶醉于这种扶植政策之中，就会遭到需求者即用户的疏远。但是这种思想充满着企业家的神圣责任感。
==》一分为二：技术和管理；
==》不仅仅是口号和激情，还要脚踏实地，实事求是；还有学习、策划、钻研……
==》要考虑内外部环境
福特一世的前瞻眼光
每当读起福特一世的著作，我就深切地感到他这个天生的合理主义者对美国社会的工业状况持有非常冷静的科学态度。无论在均衡化问题上，还是在探讨企业浪费问题上，福特一世的观点都具有正统性和普遍性。
从福特一世的想法中，使人们感到这样一个强烈的信念，即标准不可能从上面往下面颁发。这种信念强调：无论是国家也好，企业领导者也好，什么样的上级也好，都不能规定标准。制定“标准”的人，比如在企业中，就应该是生产现场的当事人，否则就不会成为有利于“进步”的标准。对于福特一世的说法，我有同感。
“标准”必须自己制定
进行标准作业时需要考虑的要素是人、机械和物。如果不把这三者相互有效地组合起来，要实行高效能的生产是不可能的。这是因为从事劳动的人被抛到了一边。
所谓“标准”，应当由生产现场的人来制定，决不能由上级部门规定。但是，在整个企业的巨大计划中，应当建立整个工厂的体系，这样，生产现场的各部分的“标准”才能变得周密而灵活。
==》谁制定标准？使其有责任感，如仅仅是符合标准，如仅仅是执行力，那么就会不负责任，甚至产生懒惰。
==》人性化
我认为“标准”不仅单纯是生产现场标准作业的标准，而且必须把它变成企业最高领导人的思想。 可以把福特一世的想法作为参考资料，从中汲取经验。
标准的设定，必须要谨慎，为什么呢？因为制定标准很容易出错，标准化有“惰性”与“进步”两种，所以对标准化漠然的讨论是相当危险的。而这种观点，有生产者和消费者两方面的立场，例如政府的委员会或各机构会对各产业部门分别调查，同样的产品就有相当多的型式或多样性，排除被认为重复的浪费以后，就设立了“标准”，公众会因而获益吗？所以，除了战时必须将整个国家当成一个生产单位以外，这种看法是完全不对的。
第一，恐怕任何机构都不可能具有制定标准所必需的知识。因为这种知识来自各个产业内部，决不能从外部得到。
第二，即便是具有这种知识，并且这种标准也许暂时会对经济产生效果，然而，最终也可能会妨碍进步。因为制造业者不是为公众着想，而是满足于制造符合标准的东西，而且人的能力不但不能提高，反而会削弱。
所以丰田生产方式必须将“预防”的需求向全部工程渗透，若以机器故障为理由而储备物品的话，为何不能在机械故障以前防患于未然呢？
这种预防的想法本身，是作为福特体系基础的“流水作业”不可或缺的东西，这个问题福特没有谈到，但发明“流水作业”的人是否也考虑了这个问题？我抱着极大的兴趣拜读了《治疗和预防》。
较完善的生产线，直接适用于较完善的企业。可以说，丰田的完善体系不是通过治疗形成的，而是靠“预防医学”获得的。
产业的归宿不是人们不需要有头脑的标准化、自动化的世界，而是大量存在由人操纵的有头脑的机器的世界。到那时，人们就用不着从早到晚去做工谋生了。产业的真正目的不是让人都成为千篇一律的劳动者，也不是使劳动者表面上的地位上升。产业是为包括劳动者在内的公众服务而存在的。产业的真正目的是以价廉物美的产品来满足整个社会的需求，把人们的精神和肉体从为谋生的苦役中解放出来。产品的标准化到何种程度，这不是国家的问题，而是每一个制造业者的问题。
在这里，我们清楚地看到了福特一世的前瞻性眼光，而且可以了解他及其合作者发明、研制的或许可以称为自动化系统的“流水作业”了。他们的意图绝不是想让机器去操纵人而把人排除在外，这不是他们希望达到的状态。
不仅是在总装配线搞流水作业，而是要使流水作业贯穿全部工序，缩短生产的衔接时间。恐怕福特一世就是考虑到这一点而使用“同步化”这个词的。
福特式的流水作业，在包括福特公司在内的美国汽车企业中是如何发展起来的呢？我认为在这个问题上，福特一世的真正意图可能没有得到人们的正确理解。其原因在于，我再重复一遍，就是：汽车工厂的其他工序没有能够像总装配线那样建立起流畅的流程；反而是尽量扩大的批量性规模生产的那种截断流程的作法，形成了根深蒂固的思维。其原因何在呢？我认为，在福特的终极目的没有弄清楚时，美国汽车市场的竞争加剧，原先自认是汽车的正宗老大的福特公司被竞争对手通用汽车公司紧追上来，顾不上考虑如何正确地发展福特生产方式了。
逆向思维和企业家精神
福特一世的著作《今天和明天》（TODAY AND TOMORROM）是在他的顶峰时期——1926年出版的。
福特一世不愧是建成了被称之为“综合性工业的汽车工业的人”，他对汽车使用的材料是非常了解的。无论是钢铁，还是对其他各种各样的金属，无论是对有色金属还是对纤维，可以说，在所有他亲自创办的事业范围内，他都不仅掌握了知识，而且亲身进行了实践。
福特一世，在谈到他的经验时说，不要被现有的概念束缚，要灵活地考虑事物。关于纺织品，他说了下面一段话：
纺纱和织布的技术是长年累月流传下来的，它被无数的旧习包围得几乎到了神圣化的程度。纺织工业是最早采用动力的工业之一，也是第一个使用童工的。许多纺织业者信以为真，认为非低工资不能进行低成本的生产。这一工业迄今所取得的技术业绩是显著的，然而，是不是所有的人都本着不受常规束缚、完全自由的立场兴办这一工业的呢？这是另一个问题。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
我感兴趣的是福特一世那句话:“棉布是用在这里的最好材料吗？”
做什么事情都一样，正如福特一世所指出的那样，人总是受着沿袭已久的陈规的摆布。这在个人生活中也许是可以允许的，但是在属于工业领域的企业当中，恶劣的陈规陋习就必须打破。
福特一世旺盛的企业家精神，可以从亚麻的栽培到工业生产的情况中清清楚楚地感受到。
甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概甚至不会提出一个疑问来。
我经常从反方向来看事情，读了福特一世的文章后，他卓越的逆向思维方式，给了我很大的启示。
请不要忘记，我现在谈的这部福特一世的著作《今天和明天》，是在20世纪20年代写的。
对福特一世来说，这个时期具有什么意义呢？虽然后来在福特的人生中出现了挫折与再起、失败与成功，最后离开了人世。但是，写作这部著作的时期正是福特一世的经营巅峰造极的时期。正是他高瞻远瞩，洞察今天、展望明天的幸福岁月。
我认为，福特一世指出：“所谓效率，说来也非常简单，就是抛弃笨拙的方法，用我们已知的最好的方法去工作。”从这上看，丰田生产方式也正是用与此相同的想法去做事。
“效率”并非是数量和速度的函数。
在低速增长的时代，不管你愿意与否，生产过剩就暴露出来了。这种浪费正是只追求数量和速度的结果。
例如，大型机床的“模具更换调整”作业，经过训练后只需要3~5分钟，与其他公司相比，已经缩短到令人惊奇的地步。
==》还需要工艺标准化和快速调试；
福特方式和丰田方式
现代汽车生产方式是亨利福特一世(1863—1947)建立的。
汽车制造方法的种类之多，在那么多作法中，浸透着企业经营者的哲学、工厂负责人的个性。话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方式仍然是福特亲自实践创造出来的大批量生产的方式。
“福特体系”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。
真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中，对原材料进行机械加工、装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各个工序，进行安装；然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。
据说，福特体系是在1908年至1913年的五年中间，经过反复试验，不断总结经验教训之后创造出来的。它几乎是与汽车大批量生产的象征——福特牌T型汽车——在市场上销售的同时公开的。
为了弄清福特式生产体系和丰田生产方式有哪些不同，首先要具体看一看福特式生产体系是一种什么样的体系。
谁最准确地谈到了这一点呢？福特公司前总经理查尔斯?索伦森亲自记述了福特体系创造的过程。他自豪地说，福特体系实际上是我们自己搞出来的。我们先引用一下其中对福特体系的发明和实行过程中最能说明情况的部分。
组装汽车比把零部件运到组装场所还要简单……(略)我们通过只解决所谓搬运起来较快的零部件的问题，逐步地解决了这个问题。像发动机、车轴这种大型零部件需要有较宽敞的场所。
为了保证这种宽敞的场所，我们决定把体积小而容易成批搬运的东西存放在院内西北角的仓库里。其次，我们和仓库部门谈妥，要他们每隔一定的时间就把捆成包并打上记号的一组零部件运往三楼(组装线)。
这样，零部件的处理简单化了，情况也就变得一目了然了。但是，我对这种方法并不感到满意。就在这时，我突然灵机一动：“如果移动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会加快。这种办法，就是先从工厂的一头移动底盘，给它安上车轴和车轮，然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓库搬动底盘那里。”
在车轴和车轮装配前，底盘与车架放在滑板车上，底盘前端部分绑上绳子，拉着它就可以做装配作业。然后，利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作业实验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，而进行复合组件的装配作业(例如先将水管装上散热器)。将它们迅速地装上底盘，再装上方向机柱齿轮，高压线圈。 (摘自《福特的光荣和悲剧》，高桥达男译)。
这就是建立福特体系流水作业首次试验的情景。
这种流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中是通用的。最近，又出现了一种波尔波方式的作业法，由一人装配好整个发动机等，但是，主流仍是福特式流水作业。
索伦森先生所描述的是1910年前后的情景，但其基本模式无论是当时，还是现在，都仍未发生变化。
丰田生产方式同福特体系一样，基本形式是流水作业。索伦森在放置零部件的仓库上颇费了一翻苦心，而丰田方式却不需要仓库。在这里我想让大家再回忆一下所谓的“准时化”，就是使需要的零部件、按需要的数量、在需要的时刻到达总装配工序的每道流水线上。
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