蓝色巨人IBM公司的挽救者—郭士纳

路易斯·文森特·郭士纳(Louis Vincent Gerstner Jr.)， 1942年3月1日出生于纽约的Mineola，是一名美国商人，他从1993年4月到2002年担任IBM公司董事会主席和首席执行官。他在很大程度上被认为是扭转了IBM的命运。
郭士纳曾担任RJR Nabisco的首席执行官，并在美国运通和麦肯锡公司担任高级职位。他毕业于Chaminade高中(1959年)，达特茅斯学院(1963)，并持有哈佛商学院的MBA学位。他是Bilderberg集团指导委员会的前成员。
郭士纳于1978年加入美国运通，担任其信用卡部门的执行副总裁。一年后，他被任命为旅游相关服务集团总裁，负责美国运通卡、旅行支票和旅行服务办公室。此时，万事达和维萨已经开始争夺该公司的市场份额。郭士纳发现了这张卡的新用途和用户。1980年，大多数百货公司不接受美国运通卡——到1985年，零售销售额仅次于购卡的机票。大学生、医生和女性在各种营销活动中被挑出来。公司被说服采用信用卡作为一种更有效的方式来跟踪业务费用。郭士纳还为高端客户打造了专属版，比如金卡，年费为65美元，信用额度为2000美元，铂金卡的年费为250美元，支票兑现收益为1万美元，旅行高管的私人俱乐部会员资格。

郭士纳
随着销售额和利润的反弹，郭士纳于1982年晋升为AmEx公司旅游相关服务的董事长兼首席执行官，并于1985年晋升为母公司总裁。尽管郭士纳在43岁时就声称自己是工作狂，但他并不认为自己的成功是工作狂的结果。
作为旅游相关服务部门的董事长兼首席执行官，郭士纳带领其成功的“会员资格”提升。该部门不仅是该公司利润最高的部门，而且还引领了整个金融服务业。
郭士纳于1993年4月被聘为IBM的董事长兼首席执行官。公司董事会迫使他的前任约翰·埃克斯辞职，首先在计算机行业寻找继任者。然而，苹果公司的约翰斯卡利、摩托罗拉董事长费希尔和微软的比尔盖茨对此并不感兴趣(其他传闻的候选人包括康柏公司的埃克哈德普菲弗和Sun Microsystems的斯科特麦克尼利)。然后，IBM转向了郭士纳，一个有记录表明成功的局外人。郭士纳是第一位从公司外部聘请的IBM CEO。

郭士纳
时年79岁“高龄”的IBM，已近“风烛残年”，全然没有了昔日蓝色巨人的威风凛凛。199l到1993年，IBM连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。IBM董事会渴望找到一位出色的大企业家来重振IBM的雄风。这被当时的媒体戏称为“美国最艰巨的工作之一”。
1993年4月1日，是个极不寻常的愚人节。就在这一天，郭士纳接手IBM公司，担任董事长兼CEO。而在当时的大多数人看来，这真的是一个“玩笑”。舆论普遍对郭士纳能够挽救IBM缺乏信心。有人甚至猜测说，IBM之所以选择他。表明董事会对IBM的未来不会再有任何伟大的远景，蓝色巨人将在郭士纳的怀中衰竭而死。
郭士纳面临着非常困难问题：郭士纳不懂计算机技术，也不了解这个行业。与当时微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫等“技术型企业领袖”相比，郭士纳是个不折不扣的外行。IBM将自己的生死大权交给一个“门外汉”，看起来的确令人不可思议。
然而，真正不可思议的是郭士纳随后创造的一系列奇迹——这位原计算机界的外行在接管IBM后，做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策。

笔记本电脑
在他的回忆录中，谁说大象不会跳舞?他描述了他在1993年4月到达公司时的情况，当时有一项积极的计划来瓦解这家公司。当时盛行的观点认为，IBM的核心大型机业务正走向过时。该公司自己的管理层正在允许其各个部门重新塑造和管理自己。当时的首席执行官约翰·埃克斯(John Akers)认为，合理的解决方案是将IBM拆分为独立的业务部门(如处理器、存储、软件、服务、打印机)，这些业务可以更有效地与更专注、更灵活、成本更低的竞争对手展开竞争。郭士纳改变了这个计划，从他在RJR和美国运通的经历中认识到，对于一个基础广泛的信息技术集成商来说，仍然存在着至关重要的需求。他发现在1993年面临的最大问题,所有大公司整合所有当时新兴的独立的计算技术,并发现IBM的独特竞争优势的能力—为客户提供集成解决方案。他选择让公司保持在一起，是他任期内的决定性决定，因为这让IBM有能力向客户提供完整的IT解决方案。
服务可以作为一个附加给已经购买IBM电脑的公司，而几乎没有盈利的硬件被用来为更有利可图的交易打开大门。

郭士纳
尽管IBM被认为将个人电脑(PC)变成了主流产品，但该公司已无法再垄断其市场。使用同样的英特尔芯片和微软操作系统软件的廉价ibm兼容的PC克隆的扩散，只是削弱了它并侵蚀了市场份额。即将离任的IBM公司董事长兼首席执行官埃克斯(Akers)过于沉浸在公司文化中，对传统的掩盖真实威胁的方式保持忠诚。作为一个局外人，郭士纳对IBM开发的长期遭受痛苦的产品没有情感上的依赖，试图重新获得对个人电脑市场的控制。郭士纳写道：“尽管OS / 2的技术优势,但占据主导地位的是微软Windows 3.0”。他的同事们“不愿或不能接受”,这是一个“大败”“消耗数千万美元,吸收高级管理人员大量的时间,和嘲弄我们的形象”。到1994年底，IBM停止了OS/2软件的新开发。由于21世纪初价格压力，IBM完全退出了零售台式个人电脑市场。
在郭士纳2002年退休后的3年，IBM将个人电脑部门卖给了联想。
在他的回忆录中，郭士纳称这一转变是艰难的，而且往往是对一种已经变得孤立和巴尔干化的IBM文化的痛苦。在他到达之后，有10万多名员工被解雇，这家公司从成立之初就一直保持着终身雇佣制。长期以来，他们的经理都认为雇佣安全对业绩没有什么参考价值，成千上万的IBM员工变得松懈，而表现最好的员工则在态度调查中怨声怨天。为了在全球范围内为所有IBM产品和服务创建一个共同的品牌信息，在郭士纳的领导下，该公司将旗下的许多广告公司合并为奥美公司。在他任职的头两年里，裁员和其他严厉的管理措施仍在继续，但公司得救了，从那时起，商业成功继续稳步增长。
从1993年到2002年郭士纳的退休，IBM的市值从290亿美元上升到1680亿美元。 郭士纳也是首位与自己的前几任CEO相比，收入颇丰的IBM CEO，在他的职位上赚取了数亿美元的个人财富。
2003年1月，郭士纳担任了凯雷集团(Carlyle Group)董事长，这是一家位于华盛顿的全球私人股本公司。他于2008年10月从董事会退休，但仍是高级顾问。

郭士纳的母校哈佛大学