东财《领导科学》模拟试题2

四、简答题
1. 简述职位性权威与人格性权威的区别。
答案：职位性权威与人格性权威的差别体现在：表现形式不同：职位性权威以职权形式出现，人格性权威与领导者自身素质密切相关。影响时限不同：职位性权威随职务的解除而消逝，人格性权威的领导者即使失去了职位，但余威尚存。影响效果不同：职位性权威具有强制性和不可违抗性，以外力形式作用，人格性权威作用是通过人们发自内心的敬仰和佩服。
2. 简述事业部制的优缺点。
答案：事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后,在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下,出现的一种分权式的组织结构类型。事业部制的主要特点是在总公司的领导下,按产品或地区分别设立若干事业部,每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权,总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。其优点是各事业部具有独立经营的自主权,这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性,又提高了管理的灵活性和适应性,还能为管理人才的成长创造良好的机会。其缺点是资源重复配置、管理费用较高、事业部之间协作较差。
3. 简述途径—目标领导理论。
答案：加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯把期望理论和领导行为的四分图理论结合在一起,提出了“途径—目标”理论。这种理论认为,领导者的效率是以能激励下级达成组织目标,并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态,激励他们去完成工作任务或对工作感到满意,帮助下级达到目标。为此就要向下级讲清工作任务,承认并刺激下级对奖励的要求,奖励达到目的的成就,支持下级为实现目标所作的努力,为其完成任务扫清障碍,增加下级获得个人满意感的机会等。领导者的这种作用越大,对下级的激励程度越高,就越能帮助下级达到目标。 “途径—目标”理论认为,有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。这四种领导方式是：支持型领导方式、参与型领导方式、指导型领导方式、以成就为目标的领导方式。
4. 权力的运用方式有哪些？
答案：（1）合理化方式。这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而接受你的想法。
（2）友情方式。在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。
（3）结盟方式。如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。
（4）谈判方式。双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。
（5）硬性指标。这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提醒，这就是硬性指标。
（6）高层的权威。对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，有助于工作的高效完成。
（7）规范的约束。规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。
5. 影响群体决策的因素有哪些。
答案：（1）意见趋同倾向。领导者的效应；专家效应；决策参与者自身的心理压力；小团体压力。 （2）平均化倾向。在群体心理学中，人们把认知判断、态度反应，或决策中趋向于群体平均数的均化现象，称之为平均化效应，也称之为标准化效应。 （3）情绪化倾向。指一个人的心理状态，容易因为一些微不足道的原因发生较大较明显的情绪波动，喜怒哀乐经常会不经意间转换，前一秒可能还是高兴的，后一秒就可能闷闷不乐、焦躁不安。也可以理解为是人在不理性的情感下所产生的行为状态。 （4）“冒险转移”倾向。群体决策分散了责任。群体决策使得任何一个人用不着单独对最后的选择负责任，因为没有一个成员能够承担全部责任，即使决策失败。所以会更冒险。
6. 简述奥德弗的ERG理论内容。
答案：（1）生存需要。这是指全部的生理需要和物质需要，如衣、食、住，组织中的报酬，对工作环境的要求等。
（2）相互关系需要。这是指人与人之间的关系、联系的需要。
（3）成长需要。这是指一种要求得到提高和发展的内在欲望。
7. 领导规范模式所归纳的五种不同领导方式是什么？
答案：领导规范模式归纳了如下五种不同的领导方式：
(1)领导者运用手头的资料,自己作出决策单独解决问题,即专制独裁式的方式。
(2)领导者向下属取得必要资料,然后自己作出决定。向下面索要资料时,可能向下属说明问题,也可能不说明。下属只是提供必要的资料,并不提供或者评价解决问题的方案。
(3)以个别接触方式,让下属知道问题,获得他们的建议或意见,然后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见,也可以不反映。
(4)让下属集体了解问题,集体提意见、建议,,也可以不反映。
(5)让下属集体了解问题,并且领导者与大家一起提出和评价可供选择的方案,努力就解决问题的方法达成一致意见。领导者不试图去影响小组接受他的解决办法,并愿意接受和实验下属支持的解决办法。
8. 决策是一个复杂的过程。一般而言，决策包括哪些程序？
答案：（1）确立决策目标。确立目标是与发现问题和提出问题联系在一起的。事实上，发现问题并做出正确的诊断并不容易。（2）拟定决策方案。拟定供选择用的各种可行方案，是决策的基础。“决策的实质就是选择”，因此，拟定的方案必须达到两个或两个以上。（3）评价选定方案（4）实施决策方案。在贯彻实施决策中，可能遇到的问题有三种：①没有严格依照决策方案办事；②执行中碰到了实际困难；③已经执行了方案，但未达到预期目标。领导者对上述情况应该具体问题具体分析，区别对策。（5）追踪决策。追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种决策。
9. 需要层次理论的主要观点是什么？
答案：需求层次理论是美国人本主义心理学的创始人马斯洛提出的。其主要观点如下:
(1)人都有五种需求,分别为生理需求、安全需求、归属需求以及尊重需求和自我实现需求。生理需求、安全需求、归属需求属于较低层次的需求,尊重需求、自我实现需求属较高层次的需求,在不同时期表现的强烈程度不同。
(2)人的需求是由低级向高级逐渐发展的,需求是动态的,人的低层次的需求未得到满足时,个体更注重低层次需求的满足,只有当低层次需求得到满足后,才会上升到较高层次的需求。
(3)同一时期一个人的需求不止一个,必定有一个需求占主导地位成为优势需求。人的最迫切的需求是激励行为的原因和动力,这种需求的强烈程度取决于在五个层次中所处的地位以及比这种需求低的需求是否得到满足。
(4)五种需求不可能同时完全满足,越到上层满足的程度越小。
(5)需求得到满足后,不再起激励作用,但是一种需求得到满足后,会出现另一种新的需求,人们永远在追求这种或那种需求。
10. 简述麦克利兰的成就需要激励论。
答案：麦克利兰的成就需要论认为,个体的成就动机的强弱,主要取决于它所处的环境和各种经历。具有高成就欲的人不愿随波逐流,有自己的见解,喜欢接受富有挑战性的工作,会根据自己的能力制定一些难度适中的目标。具有高成就欲的人有强烈的事业心,喜欢独立解决问题,希望能全面负责自己目标的完成。他在完成目标中,把成就看得比金钱重要,成就中得到的精神鼓励超过物质鼓励。目标完成得如何,对他来说非常重要,他喜欢执行反馈快的任务,所以高成就欲的人更适合从事销售或企业活动。高成就欲的人对金钱并不十分看重,他认为成就对于他更重要,但同时他又认为金钱体现了他工作的价值,是地位和价值的象征。
11. 简述如何提高领导素质。
答案：（1）坚持勤奋学习；读书学习首先要明确目的，端正学风。学习的目的是为了提高自己的素质修养，更好地做好领导工作，提高领导技能。学习要理论联系实际，关键在于掌握理论的精髓，重点在于主观世界的改造和认识。 （2）优化知识结构，方法才是灵魂；不断优化知识结构，是适应加快经济发展方式转变、推动经济社会又好又快发展的必然要求。我们已进入知识经济时代，科技进步日新月异，知识更新步伐加快。领导干部如果不能适应这一新形势，不及时掌握新知识，就会出现毛泽东同志所说的“本领恐慌”，就无法跟上时代发展步伐，也就难以承担经济社会发展的领导者和组织者、党的路线方针政策的制定者和执行者的重要职责。 （3）通过实践增长才干。实践锻炼是提高领导干部素质的重要途径。马克思主义哲学认为，实践是人类有目的地改造客观世界的物质活动，其最基本的形式是生产活动，除生产活动外，还包括政治活动、教育活动、文艺活动、科学实验等。
马克思主义认识论告诉我们，实践是认识的基础和目的，它推动了认识的发展，并且作为唯一标准检验认识正确与否。这一科学观点给我们认识干部成长的基本规律，研究提高领导者素质的途径和方法，指出了方向。
12. 简述领导决策的构成。
答案：（1）决策者。决策者即决策的主体。在决策活动中，决策者作为一种角色有时是由个人来承担的，有时是由集体来承担的，领导学把前者称为个人决策，把后者称为集体决策。 （2）决策对象。决策对象是决策所要解决的问题，也是决策所指向的客体。领导决策的对象与领导者的职权范围是相一致的，凡是领导者职权范围之内的事情，都可以纳入决策的对象。 （3）决策信息。信息是决策的动机、动力和条件。对信息的采集和分析是决策的基础，设有信息就不会提出决策问题，也就更不会延伸出其效果。信息占有量直接关系到决策的准确性、正确性和有效性。 （4）决策方法。决策的方法作为一个要素的重要性，在于科学决策的可能性和必要性。 （5）决策效果。决策效果就是决策者通过解决问题所希望实现的目标。
13. 协调成功的要素有哪些？
答案：（1）要有威信。这是协调工作的前提。
领导威信高低，直接影响协调工作的开展，一个在群众中没有威信的领导能做好协调工作是难以想像的。
在被领导者心目中的威望与信誉，是对领导者信任和服从的精神感召力。
领导者影响力（非权力性影响力）而形成，是领导者心理品质、工作态度、领导方式和领导绩效所引起的反应。
（2）要有能力。这是协调工作的关键。领导能力的强弱，直接影响协调工作的效果。能力主要包括辩别是非标准、处理实际问题、政策理论水平等。加强学习，提高修养、
（3）要有方法。这是协调工作的保证。协调方法的对错，直接影响协调工作的结果。虚怀若谷、以诚相待、循循善诱、刚柔相济、朴实无华。
14. 简述领导的十大条件论。
答案：这是美国普林斯顿大学教授鲍莫尔(W.J.Banmal)提出的,他认为企业领导人应具有如下十大条件： (1)合作精神,愿意与他人共事,能赢得别人的合作,对人不用压服,而用说服和感服。 (2)决策能力,能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策,具有高瞻远瞩的能力。 (3)组织能力,善于发掘下级才智,善于组织人力、物力和财力。 (4)精于授权,即能大权独揽,小权分散。 (5)善于应变,即机动灵活,善于进取,不墨守成规。 (6)敢于创新,对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 (7)勇于负责,即对上级、下级和用户及整个社会,都有高度的责任心。 (8)敢担风险,即敢于承担企业发展不景气的风险,在困难面前有开创新局面的雄心和信心。 (9)尊重他人,能听取别人的意见,不盛气凌人,能器重下级。 (10)品德高尚,品德为社会上和组织内的人所敬仰。
15. 团队形成与发展有哪些阶段。
答案：（1）组织。当一支团队首次聚集在一起的时候，团队成员需要就可能接受的集体行为进行探讨和限定。从个人身份到团队成员身份的转变是一个过渡阶段。这也是考验领导的时候——他或她会给他们多大的自由。（2）批评。对团队来说，批评也许是最困难的一件事。他们开始认识到任务有所不同，而且比想象的更困难； 一些成员可能会变得脾气暴躁，为了一点小失误而指责其他成员，其他成员也会因此变得更加一意孤行或过分热心； 有些人也许会对以往的经验墨守陈规，拒绝与其他团队成员进行合作。（3）规范。团队在这一阶段会认识到他们能够完成任务并达到预期目的。团队成员发现他们可以接受其他成员，冲突在减少，认为基本规则是重要的且是切实可行的。（4）实施。这一阶段里，团队可以安心地执行任务了。他们发现了团队的优缺点，也发现了每个人所能胜任的角色。
16. 领导四分图理论如何划分领导行为方式的类型？
答案：领导四分图理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在1945年提出来的，他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，通过高度概括归纳为两个方面：抓组织和关心人。“抓组织”是以工作为中心，指的是领导者为了实现工作目标，既规定了自己的任务，也规定了下级的任务，包括进行组织设计、制定计划和程序，明确职责和关系，建立信息和途径，确立工作目标等。“关心人”是以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛，尊重下级的意见，注意下级的感情和问题等。领导行为是这两种行为的具体组合，可以用两维空间的四分图来表示：高组织地关心人的领导者，最关心的是工作任务；低组织低关心人的领导者，对组织、对人都不关心，一般说来这种领导方式效果较差；低组织高关心人的领导者，大多数较为关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和相互尊重的气氛；
高组织高关心人的领导者，对工作、对人都比较关心，一般来说这种领导方式的工作效率和领导的有效性必然较高。
17. 简述利克特提出了哪些管理方式。
答案：利克特在对领导连续统一体理论作了进一步推演后提出四种管理方式,作为研究和阐明他的概念的指导原则。
管理方式1被称为“压榨和权威式的”方式。采用这种方式的主管人员非常专制,对下属很少信任,主要用恐吓和惩罚,有时也偶尔用奖赏去激励人们;惯于只采用上情下达的方式,决策权也只局限于上层。
管理方式2被称为“开明和权威式的”方式。采用这种方式的主管人员对下属抱有一种屈尊就教式的信任和信心,主要用奖赏,也兼用恐吓和惩罚来激励下属;允许一定程度的上情下达,向下级征求一定的意见,也下放一定的决策权,但对政策性的控制绝不放松。
管理方式3被称为“协商式的”方式。采用这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但并非十足的信心和信赖,他们通常积极设法采用下级的看法和意见;在激励方面基本采用激励方法,偶尔也实行惩罚和一定的参与;他们的思想沟通方法是上下双向的。
管理方式4被称为“集体性参与的”方式。采用这种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信赖,他们总是征求下级的看法和意见并设法采用,让下属参与其事,并给予物质奖励。
18. 比较连续强化和间断强化的利弊。
答案：连续强化即当事人每发生一次符合组织目标要求的行为都给予强化(报偿)。间断强化即对当事人的行为给予强化的时间是变化或随机的,其数量是不固定的。 连续强化有及时刺激、立竿见影的效果,但其作用是递减的。久而久之,人们就形成了理所当然的认识,而且期望越来越高,有些企业奖金越发越多、作用越来越小就是一个实证。 间断强化是不定期、不定量的强化,每次强化都能收到预期的效果,主动权在管理者手中,能使员工的期望永不枯竭。 连续强化和间断强化都属于正强化,比较起来间断强化更有利于组织目标的实现。管理者要通过强化修正员工的行为,还必须掌握强化的艺术。
19. 简述公平理论在管理中的应用。
答案：亚当斯的公平理论认为,员工的工作动机,不仅受其所得的绝对报酬的影响,而且受相对报酬的影响。一个人会自觉不自觉地把自己的相对报酬与他人的相对报酬比较,会把自己现在付出劳动所得与过去付出劳动所得进行比较,如果前者比后者低,则会产生不公平感或者是认为没有前途,影响工作积极性。 因此,在实践中运用公平理论应做到: (1)合理的薪酬制度、技能工资应与本人的技能成正比。每个人都追求公平感,只有在公平的环境下才会有好的绩效,企业应建立一套合理、公正的薪酬制度。 (2)奖励公平。当个人没有受到公正对待时,会采取行为来减少不公平带来的紧张。企业在处理人员晋升、加薪时,应杜绝不公平现象。 (3)加强与员工的沟通。不公平感是员工的主观感觉,在实施公正、合理的奖酬,杜绝不公平现象时,企业也应教育员工以大局为重,克服斤斤计较的缺点。
20. 简述如何在管理中应用期望理论。
答案：期望理论是由美国心理学家费鲁姆提出的。期望理论认为只有在预期能达到目标的情况下,才会被激励起来去完成既定的目标。个体所受的激励程度与个体实现目标的期望值成正比,与目标在个体中的价值,即效价成正比。 根据期望理论,员工对期望值效价的主观评估,并非现实决定动力,即员工的任职决定其努力程度。管理人员应认识到晋升、薪酬与绩效密不可分。动机能促使个体做出努力,但除非个人相信努力会导致合乎需求的结果,否则个人不会做什么努力。 应确保结果或奖励能成为激励员工的动力。要想使员工改善绩效,奖励应足以激励员工做出相应的努力。 处理好绩效和奖励的关系。当员工取得了较好的绩效,应及时给予相应的奖励,得到领导和同事的认可,以强化员工的行为。奖励应及时,使员工认为只要有好的绩效就会有高额的奖励,员工才会努力工作,取得良好的绩效。
21. 组织协调的矛盾和冲突体现在哪里？
答案：组织协调是对为集体而存在的领导活动主体之间关系的协调工作。由于组织分工不同，不同功能单位之间容易产生冲突和矛盾，表现在：
第一，不良的小团体意识所导致的矛盾和冲突。
第二，有限资源的争夺。
第三，组织结构不合理，分工不明确，权力相互交叉，遇事互相推诿，各行其是。
第四，竞争引起的矛盾和冲突。
22. 沟通过程中，怎样与同事相处？
答案：①加强自我修养，提高人际魅力。
②善于与人相处，提高人际亲和力。同级之间应经常沟通思想，形成和谐的感情氛围。实践证明，善于沟通，真诚待人，平等交流的领导，容易为同事理解和信任，彼此之间的“心理防线”也容易消除。
③严于律己、宽于待人。同级之间经常会遇到一些工作上的交叉，对此，应互相支持，只有互相支持，才能互相配合。领导者在工作中真正做到权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不推，领导者之间的关系就会更加密切、融洽，同舟共济。
④设身处地理解人。处理好同级关系，不仅要有容人之短的度量，也要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。虚心学习别人的长处，增长才干，共同进步。
⑤心胸豁达，不斤斤计较。同级领导一起工作，往往因为在某些事情上意见、态度、看法不一致而发生分歧，甚至会出现争吵。对此，如处理不好，就会形成隔阂，影响工作。所以，领导之间要顾全大局，把握“是非问题弄清楚，一般问题不在乎”的原则，大是大非的问题不妥协，小问题上不细究；对己严，待人宽，谦和忍让，超然大度。
⑥真诚赞扬人，热情关怀人，尽可能满足人。在别人需要帮助，自己也有能力帮助他人时，也要伸出双手给予帮助。但要掌握好分寸和尺度，掌握好时机和方法，避免授之以柄，产生负面的效应。
⑦雪中送炭，不必锦上添花。
23. 简述决策中的满意原则。
答案：对于决策方案的选择典型的有传统经典的“最优化原则”和西蒙提出的“满意原则”。选择组织活动的方案,通常根据的是满意原则,而不是最优化原则。
最优决策要求:
(1)了解与组织活动有关的全部信息;
(2)能正确识别全部信息的有用性,了解其价值,并能据此制订没有疏漏的行动方案;
(3)能准确计算出每个方案的未来执行结果;
(4)决策者对组织在某段时间内所要达到的结果有一致而明确的认识。由于上述条件在现实中是难以具备的,因此在决策中应该遵循“满意原则”。
五、论述题
1. 论述管理幅度与管理层次。
答案：管理幅度也称管理跨度,是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。在一个组织中,影响管理幅度的主要因素有管理者及其下属的工作能力、工作的内容和性质、工作条件、工作环境,当然,一个组织还要根据自身的特点来确定适当的管理幅度及相应的管理层次。
管理层次也称组织层次,指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职务等级。一般来说,组织规模越大,人数越多,管理幅度越小,也就需要越多的层次。但层次太多,会影响一个组织的有效信息沟通,增加协调的困难,而且浪费时间、精力和经费,造成机构臃肿,组织反应缓慢。
一般来说,组织中的管理幅度与层次成反比例的关系。在一个组织的人员数量一定的情况下,一个管理者能直接管理的下属人员的数量越多,那么该组织的管理层次也就越少,所需要的管理人员也就越少;反之,所需要的管理人员就越多,相应的管理层次也越多。所以,管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大,管理层次就越少;反之,管理幅度越小,管理层次就越多。
2. 在菲德勒的理论中对一个领导者的工作起影响作用的有哪几方面的因素？
答案：菲德勒提出领导权变理论，这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，也在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒提出，对一个领导者的工作最有影响的3个基本方面是职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。其中，职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。关于领导者与被领导者之间的呃关系，菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
3. 试述影响人们设计或选择组织结构类型的三大因素。
答案：①组织规模与目标
组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。大规模组织比规模小的组织倾向于更高的横向和纵向分化以及分权化程度，正规化程度也更高。
随着组织规模的扩大，组织结构会越来越复杂。从纵向复杂性来看，组织人数增加了，为了保证管理的有效性，使得管理幅度不能过宽，因而管理的层次必然增多。
组织规模较小时，决策权一般集中在组织最高层。当组织规模扩大时，则分权将增加，原来由最高层作出的决策，其中一部分将由较低层次去担任。此外，大规模组织的管理层次多，低层的信息和要求传输到高层的过程较慢且易失真，而各种问题都由最高层来决策，必将分散高层人员的精力，增加负担。为了调动下层管理者的积极性，使一些日常性、战术性决策的实行迅速有效，就需将一部分决策权下放到较低的管理层次。
大规模组织的正规化程度，通常高于规模小的组织。大规模组织人数多，管理层次多，决策分权多，为了对下级部门和众多职工的工作和活动进行有效地控制，就需要有标准化的规章制度，来规范人们的工作和行为；大规模组织部门多，分工细，横向协调的要求进一步增加，而规章、程序和书面沟通是横向协调采用的一种基本手段，所以，随着组织规模的增大，这些规章制度和书面文件的数量就必然相应地增加。
②领导思想。组织的领导结构还要受领导思想的影响，不同的领导者对待权力的态度不同，就会形成不同的领导结构，如有些领导者喜欢集权领导，有些喜欢授权领导，这样就会形成不同的领导结构。
③组织面临的环境的不确定性与复杂程度。
环境变化是导致组织变革的一个重要影响力量。任何组织都是一个开放的系统，组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，组织结构只有适应外部环境才能获得稳步的发展。
4. 阐述领导者应该具备的职能素质？
答案：（1）认知决策能力。领导就意味着决策，决策能力是领导者最需要的能力之一。决策能力中主要包含洞察能力与决断能力。决断能力是一种智慧和魄力。面对错综复杂的局面，紧迫突发的问题，决断能力要求领导者反应敏捷，判断准确，排除干扰，不为一时一事的得失所惑，及时抉择，采取果断措施，解决问题，优柔寡断、患得患失、议而不决、决而不行，都会贻误战机，造成损失。 （2）组织管理能力。首先要具备保持组织活力的能力。其次，领导者要具备知人善任的能力。 （3）人际协调能力。首先要具备人际认知能力；其次，领导者要具备做思想政治工作的能力。交际能力要求领导者具有熟练的交往才华，以其风度、气质和语言表达能力，与上级、同事、下属和其他人交往，正确处理各种关系，以达到内部的团结和与外部的友好往来。协调能力则指领导者要善于处理各种矛盾，通过沟通解决矛盾，消除误会，建立和谐良好人际关系的能力。
气量狭窄、处事不公、待人不诚等都是协调中的大忌。 （4）监督评价能力。领导者所要具备的监督评价能力主要是指领导者能够对下属的工作进行必要的检查督促，对下属的工作提出建设性的建议，并能够对下属工作的绩效做出恰如其分的评价。 （5）灵活应变能力。应变能力要求领导者在面对突发、紧急和棘手事件时，要有冷静的头脑、锐利的目光、丰富的经验、敏捷的反应，作出应对。在危急关头，领导者要大胆且谨慎，沉着且果敢，尽力化害为利，转危为安，抓住机遇，谋求发展。 （6）开拓创新能力。创新能力则指领导者要敢于破除旧传统、老观念的束缚，解放思想，开拓进取，善于创造与革新的能力。固步自封、夜郎自大、因循守旧、墨守成规都会阻碍新观念、新方案、新方法的产生，不利于事业的发展和时代的进步。
5. 论述人际沟通的障碍。
答案：（1）语言障碍。首先是不同语言造成的障碍 再次是语言发送者表述方式形成的障碍，最后是接受者个人接受过程中的主管原因。
（2）角色障碍。信息发源的层次越高，便越倾向于接受。
（3）心理障碍。指因组织中沟通者之间存在职位差异，或因下属对管理者传达的信息存在主观理解。
（4）知识障碍。由于智慧、知识、经历不同，不同人有着不同程度的差距。
（5）观念障碍。人们有选择地接受知识，保护自己。
（6）关系障碍。指妨碍正常、良好的人际关系建立和维持的一切因素。
（7）文化障碍。不同文化背景下，人们接受的文化程度和知识结构也存在差别，影响人际沟通。
（8）技术障碍。技术方式的不同，造成人们处理信息手段的差异。
（9）通道障碍。信息接受者获取信息的通道各异，其接受到的信息也存在差异。
（10）环境障碍。人们所处的环境不同，也会对人际沟通带来影响。
6. 阐述领导决策评估的方法。
答案：领导决策评估的途径选择，取决于决策问题的性质和评估方法的可行性。一般而言，有下列几种途径。
①听证法
这是最为普通的评估方法，是领导者或领导机关的成员就有关决策完成的情况质询行政人员。通常是由决策执行者写出并提供有关报告。但是，这个报告可能是非客观的、可能出现夸大成绩，少报失误和损失的情况。
②与专门的标准相比较
专门的标准是指由专门机构研究制定的专门用以衡量绩效的指标，这些标准通常表现了较为理想的产出水平。如每个教师教导学生的数目，每1000个人中医院病床的数目。但这样的比较只是着眼于决策的产出，而未能涉及政府活动对目标群体或非目标群体的影响程度。另外，这些标准往往也是理想化的，与现实有些距离。
③民意调查与测验
这是为了了解民众对政府决策执行情况的态度、意见而进行的调查和测验。民意调查与测验一般是选择一定数量的调查对象，征求他们对政府决策执行效果的意见，做出统计与说明。民意调查与测验一般采用“信访法”和“面询法”。其基本程序是：设计方案、抽样、拟定意见征询表、发信、打电话或派员面询意见、整理、统计、分析、综合调查结果。
④前后比较
这是评估政策影响最普通的方法之一。政府决策的影响程度，就是决策对象接受决策前后的变化值之差。但是，这仅是粗略估计，因为很难分清楚变化的结果是由决策本身引起的，还是由于其他因素引起的。
⑤理想与实际比较法
在规划决策时，人们都希望决策达到什么样的目标和效果，因而有一定的意向。在决策执行之后，可以将实际发生的效果与理想状态(意向)相比较实际效果减去理想效果便得出决策的影响和效果。这里，关键的问题是理想中的标准一定要客观，否则无法得出准确的结论。
⑥受决策影响的目标群体与不受决策影响的群体比较法
这个方法是把参与到决策中的人与未参与决策的人，或将受决策影响的城市地区与未受决策影响的城市地区相比较。
⑦类似方案比较法
就数个类似方案的实施结果进行比较，以观其差异。
7. 美国工业界调查发现，领导者认为员工对高薪要求是第一位的，对工作所受赞赏的需要排第八位。而员工对自己的实际需要排第一位的是工作所受的赞赏，高薪只列第五位，请用所学激励理论进行分析。
答案：管理者只有不断满足员工的实际需要，尤其是满足员工占主导地位的需要，才能激发员工的潜能，发挥工作热情。领导者对员工缺乏理解、判断错误，必然会导致激励不当。
需求层次理论认为，高薪是低层次需要,赞赏是高层次需要；双因素理论认为，高薪是保健因素，赞赏是激励因素；期望理论认为，赞赏是有效的激励手段；公平理论认为，激励的动力主要来自薪酬的相对量。激励员工需要理论指导，领导者对员工的理解、判断错位，除了调查研究不够外，还与他们的指导思想有关，对员工的不正确假设，会导致理解判断上的错位。
激励是手段不是目的。领导者对员工有了正确的理解和判断，才能采取正确的措施，才会产生正确的结果。高薪是相对的，它的激励作用是递减的，领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来，切实地理解员工的主导需求，采取正确的激励措施。
8. 论述领导与管理的联系与区别。
答案：（1）领导与管理的联系。在给领导下定义的时候，领导者与管理者之间的关系是个常常被提及，不可回避的问题。首先要承认的是:两者之间是有联系的，领导一定要从事管理，领导工作的性质决定了领导者与管理者的密切关系；同样，在具体工作中的管理者也常常兼有指挥、引领的工作职责，具有领导者的身份或职责。
①领导是从管理中分化出来的
1841年美国西部客车相撞标志着领导从管理中相对脱离的新时代的开端。
②领导活动和管理活动具有较强的相容性和复合性
现实生活中，管理者从事管理工作的同时，也承担领导工作。领导与管理相辅相成的，二者共同作用来实现组织目标。现代管理的原理、原则、方法等，许多也适合于领导工作；领导活动中领导职能、领导方法与艺术等，也对管理工作有指导意义。领导与管理之间的联系还表现为，领导指导管理，管理保证领导；领导是管理的灵魂，管理是领导的体现；领导不善的管理是盲目的管理，管理不善的领导是低能的领导。在现实中，管理过分而领导不力，或领导有力而管理不足都是错误的。领导与管理的这些联系使领导学与管理学形成交叉，领导者与管理者有角色重叠。
（2）领导和管理的区别
领导是管理的职能之一，是管理的重要组成部分；但领导又可以从管理中独立出来。过去，人们往往把领导与管理视为同义词，而现在的管理大师们则更愿意将领导与管理区分开来。如美国的管理大师韦尔奇有一句名言：“别只是管理，要学会领导。”他把领导从管理中分化了出来，并将其放在显著的位置上。可见，领导者与管理者是有区别的。
六、案例分析题
1. 保险公司的奖金激励效果 北京某保险公司旗下的员工以业务员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅,组织内许多决策都以业绩作为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计一套完全包底的制度,也就是有业绩有奖金,没业绩则没奖金。奖金制度的设计可以节省公司的固定人员费用,同时也为鼓励业务人员能取得高业绩,除了薪资制度外,公司还举办季度竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。 激励制度实施的开始,的确改变了原来销售不佳的窘境,为组织带来效益,但是一段时间以后,公司主管开始发现新的问题。首先,由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加为基础,业务人员想尽办法让客户买完保险之后,对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极,许多客户常打电话来投诉,长此以往恐怕有损公司的品牌形象。其次,业务员之间的竞争开始激化,而且对业绩不佳的员工也会施加许多压力,造成员工的不安全感,导致办公室气氛紧张。
最后,这些凡是以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣,对于公司其他政策的配合度意愿不高,致使公司许多政策得不到良好的贯彻。仔细研究这些保险业务员的来源动机,大部分是临时找份工作过活,再就是通过关系进公司,想多赚点奖金,谁也没想到要在公司里面一直待下去。 问题: 针对该公司现存问题,希望通过你的策划来解决,达成公司的运营目标。
答案：问题分析:就马斯洛的需要理论而言,在底层的生理和安全需要未被满足的情况下,高层需求也就不易满足。一方面,现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就,导致所招人才有着“向钱看”的心态。另一方面,薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏后期服务顾客的动力。 策划:制定底薪的薪资制度,前三个月给予1 200元底薪,再根据业绩加发奖金。若在三个月内新进员工未能达到公司规定的销售额,则予以淘汰,以此来保证销售队伍的品质。 业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外,还有其他因素可考虑,依据售后服务、团队合作和员工忠诚度来设计薪资结构,将它们纳入到薪资制度中。 考虑员工的感受,配合宣传指导,并进行双向沟通,务必调整员工为企业短期服务的心态。
2. 一墙之隔的两家企业 一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？”于是他决定去请教有关管理专家。问题：假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？
答案：本案例主要涉及奖金所起作用的问题，奖金在不同的情形下，会扮演不同的角色。本案例主要涉及双因素理论等，通过本案例教学，可以帮助学生更好地理解保健与激励因素的运用。 双因素论将影响人的工作积极性和效率的工作条件或工作环境分成两类：即保健因素和激励因素。保健因素是指这样一类因素：当不具备时会引起人们的不满；当具备时不会产生很大的激励作用。它通常来自工作以外（工作环境）。激励因素是指这样一类因素：当不具备时不会引起不满；当具备时会产生很大的激励作用。它通常来自工作本身（工作内容）。管理者只有从激励因素入手才能调动员工的积极性。 可按赫兹伯格的双因素论来分析。 赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类： （1）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励； （2）激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。
因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。 该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响着工作的效果和人的积极性。
3. 唐骏“学历门”风波 从2010年7月1日晚上8时20分起,曾创办中文网第一个学术打假网站的科普作家方舟子一连在自家的微博上发出21条记录,把矛头指向新华都集团总裁兼 CEO、著名的“打工皇帝”唐骏。在这一系列微博中,方舟子对唐骏在《我的成功可以复制》一书中透露的其个人学位、求学及工作经历,提出了多个质疑,并出示了部分查证证据,提出 “唐骏的‘加州理工学院博士学位’是假的,是不是也要大家跟着复制如何造假?”据了解,在唐骏的《我的成功可以复制》一书中,第2章第56节最后一段写道:“办到第二家公司,我差不多已放弃了学业。但凭借语音识别方面的应用性研究成果,我最后还是拿到了加州理工学院的计算机科学博士学位。” 自此,唐骏“学历造假门”之争正式拉开帷幕。 2010年年底,唐骏在出席2010中国企业领袖年会时,对之前的“学历门”风波做出了首次回应。
对于“学历门”事件,唐骏坚持表示自己没有造假。他说,西太平洋大学在当时是一所被加州政府认可的大学。西太平洋大学的博士学位也是通过翻译和补充自己在名古屋大学的博士论文而获得的,这是对自己在日本攻读5年博士的一个交待,你可以认为这个学位含金量不高,但是绝不是买来的。唐骏认为自己错在“我对自己的学历采取一个含糊、不透明的方式。如果说我错在哪里?我说我毕业于美国西太平洋大学就可以了,就不会有这样的事,起源就是我没有透明起来,含糊了,这是我的错。是一点点虚荣心使然。” 问题: 你怎么看“学历门”事件中领导者的诚信问题?学历、能力和诚信三者应如何排序?
答案：能力高于学历,诚信高于成绩 。 被誉为“打工皇帝”的唐骏,不管他的学位是真是假,文凭是高是低,其个人能力都是无法否认的,否则他也不会在自己的领域取得如此令人瞩目的成绩。所以,他学历的高低、学位的真假,并无损于他之前的各种成绩。在学历文凭贬值,能力大于一切的今天,唐骏的经历还是能够给我们很多积极有益的启示的,正如他的自传书名——《我的成功可以复制》。 但是当我们再把讨论的议题转向成绩和诚信时,却不得不承认,一个人即使取得再大的成绩,也不能以失去诚信为代价。也只有在诚信做人、诚信做事的基础之上取得的才更有含金量。反之,如果你成绩的取得是依靠弄虚作假,坑蒙拐骗,那么再大的成绩也掩盖不了诚信品德上的缺失。 具体到公共人物唐骏身上,他的成绩有目共睹,不容抹杀,但是他的个人诚信问题,也需要经得起考验才可。
从目前公众对这一事件的反应来看,多数人所秉持的也正是这一观点,这也体现了公众对道德诚信这种做人品质的坚守和认同。
4. 管理故事——决策
有三个人要被关进监狱三年，监狱长答应满足他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火!”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯!”
问题:
从这个故事中，你得到什么样的关于决策的启示?
答案：这个故事告诉我们,什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的,而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息,了解最新的趋势,从而更好地创造自己的将来。企业的经营也是一样的道理。
5. 缺乏沟通引发的问题 情景1:工作为啥没有完成? 下面是某部门主管和员工的对话: 主管:月初布置给你的工作任务完成了吗? 员工:我的工作需要财务部提供数据支持,但财务部未提供,所以没有办法完成。 主管:财务部为什么不提供数据? 员工:财务部的人说,各部门的数据没有报给他们,以致无法进行汇总统计,当然就提供不出我们工作所需的数据。 主管:那你干吗不向我及时汇报? 员工:几天前,你正出差在外,我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会,你说赶不回来,不参加。 情景2:我的钱怎么少了? 员工:咦,这回发的绩效工资怎么少了这么多? 主管:你上个月工作没做好,扣了你20分。 员工:我加班加点卖力干,工作到底哪里没做好? 问题: 1.分析上述事件屡屡发生的原因是什么? 2.根据案例谈谈企业如何进行绩效沟通?
答案：1.上述事件发生的原因是缺乏有效的沟通。其实,只要主管能采用合适的绩效沟通方法,是可以取得满意的结果的。 从事件一可看出该员工未能及时完成月度工作任务,直接原因是财务部未能提供其所需要的数据,而非员工不努力。这正需要进行绩效沟通。一方面,主管出差在外,对财务部所举行会议的内容没有仔细研究;另一方面,员工没有就该会议可能对其工作任务造成的影响及时向主管汇报,没有向主管解释清楚会议内容。一般而言,主管出差在外,员工可采取的有效绩效沟通方法是:定时向主管发送电子邮件或保持电话联系,随时汇报工作进展情况、存在的困难和问题,进行有效的沟通。 从事件二我们发现,员工的发奋努力并没有换得相应的奖励,反而被处罚,其原因在于主管与员工之间缺乏绩效沟通,主管没有对员工开展绩效指导,没有明确员工的工作方向,造成员工的努力白费。
此问题可以通过一对一面谈的方式予以解决。主管应在工作过程中及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈,和员工一起对工作中的无效行为进行分析和纠正,帮助员工改进。 2.正确使用绩效沟通方法。 正式方法如下:①定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向主管报告工作进展、反映发现的问题,主要有周报、月报、季报、年报,也可以采用电子邮件进行传送,但应注意保留必要的报告内容,避免繁琐,使用简单明了的记事方式或结构化表格形式。②一对一正式会谈。能提供面对面讨论和解决问题的手段,这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法是非常有效的,使主管和员工进行比较深入的探讨,可以讨论不易公开的观点。员工有一种被尊重的感觉,有利于建立主管和员工之间的融洽关系。但应注意明确会谈的目的和重点,重点放在具体的工作任务和标准上,鼓励员工多谈自己的想法。
③定期的会议沟通。可以满足团队交流的需要,定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况,员工往往能从主管口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议要点,注意会议的频率,避免召开不必要的会议,合理控制会议时间,关注解决最重要的问题,营造良好的沟通氛围。 非正式方法有非正式的会议、闲聊、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通形式多样、灵活,不需要刻意准备;沟通及时,问题发生后,马上就可以进行简短的交谈,从而使问题得到解决;容易拉近主管与员工之间的距离。 无论是正式沟通还是非正式沟通,应遵循如下的沟通原则:①沟通时要把重心放在“我们”上面。“我们如何解决这个问题?”“我们如何使它更容易一些?”②要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么,以便员工为你进行准备。③不要仅仅看到问题,更要看到成绩。对员工的成绩及时肯定并给予祝贺。
④鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。 总之,采取的沟通方式要因人因事而异。
6. 据统计，微软公司以每年30%的 利润增长，平均每个雇员的年收入水平在25. 7万美元(而普通公司员工的年收入水平为1.7万美元)，公司有220亿美元流动资金，股票价值总额为4140亿美元。可以说，微软公司是近30年最成功的企业。随着微软公司规模的不断扩大，管理系统变得缓慢而官僚化。第一，一些高层管理人员因为决策层办事效率太低而辞去了他们的职务。第二，雇员们对公司的长远目标及战略方针并不了解，作为如此庞大的复杂系统和产品的生产者来说，这种现象并不奇怪。微软公司似乎要往50个不同的方向发展，就是微软公司的雇员也不确定到底微软要往何处走!使人觉得讽刺的是，微软公司的广告标语是:“今天你要往何处去?”很明显，连微软人自己都不知道。第三，微软公司几乎所有的决定，大到软件的基本特性，小到技术员在多长时间内回答客户的问题，都要通过批准。
问题：
（1）微软公司的问题说明其领导层存在什么问题?
（2）你有什么改进方法?
答案：1.领导层存在问题如下：
(1)微软公司的领导没有发挥指挥作用。在组织活动中,领导者需要头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄,以便帮助组织成员认清所处的环境和形势,指明活动的目标和达到目标的路径。
(2)微软公司的领导没有发挥协调作用。微软公司的领导应该协调组织成员之间的关系和活动,使团队朝着共同的目标前进。
(3)微软公司的领导没有发挥激励作用。领导者应为组织成员创造发展空间。
(4)微软公司的领导权力过分集中,降低了组织的反应效率及员工的积极性。
2.微软公司的领导应该为企业制定更为明确的目标,使员工能够明确努力的方向。同时应该及时与员工进行沟通,协调组织内各部门的关系,使各个部门在工作中达成共识,朝同一个目标前进。另外,还应注意适当地放权,以提高企业的效率及员工的主动性、积极性。
7. 韩总经理的领导方式 韩总经理认为最有效的驱使部下的方法就是令其感动,因此在这方面下了不少工夫。如果在会议上对哪个干部疾言厉色地呵斥过,那么事后他便会私下给予和风细雨的抚慰,对这一点从不疏忽。每位干部的婚丧嫁娶也从不缺席,大病小灾时更能看到他的身影,得到他的宽慰。因此,对于总经理的粗暴、轻率以及明显的片面、偏激,部下都如同孩子面对自己专制的家长那般生气、无奈而又不减亲情。 韩总经理对公司的控制,全靠自己事必躬亲,严加督管。当他坐上飞往国外的飞机,想去“看看外国人是怎样管理企业的”时候,在家主持工作的副总经理正坐在会议室里翻着签到簿,苦恼地说:“韩总走后的第一次例会,就有1/3的干部没到!现在规定,下次例会起,不准假,没出差的又不到会的,每人罚10元钱!”副总只能给自己找这么个台阶下。虽然韩总经理可以对公司一名干部训诫、叱骂乃至撤免,而身为副总,最重要的任务就是维持良好的干部关系。
对于这种情况,韩总经理非常清楚。他说:“有好几个经理好像是我的影子,别人一看到他上班了,就知道我回来了。我还听说副总布置工作,总是被当面顶回。副总执行的是谁的政策?你们就这样支持我的工作?今后对于不听招呼的干部,副总也可以当场撤免——我给他这个权力。” 问题: 根据案例,分析韩总经理的管理方式,并评价其中的利弊。
答案：韩总经理的管理方式显然是一种国内最常见的“家长式管理”。 优点：机构简化、权力集中、命令统一、决策迅速。家长式集权管理与小规模时期的企业状况是比较适应的,它具有高度的灵活性,对市场的反映、决策和实施都非常快。 缺点：当随着企业规模的扩大,在企业发展到一定程度,市场竞争加剧,经营复杂度增加时,企业所需处理的事务必将超过所有者个人“有限理性”的限制,中间管理层的重要性将日益突出。因为过于依赖“家长”的经验和权威,不利于民主化、科学化的管理,不适应对复杂环境的驾驭,极易造成决策失误。可把家长式管理模式的负面影响归纳以下五点： (1)家长式管理模式导致企业战略决策失误。 (2)企业缺乏科学有效的管理机制。 (3)企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重。 (4)家长式管理模式使企业短期投机行为严重。
(5)家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求。
8. 触犯众怒的业务骨干也只好请他下课 孙总是兴盛纺织厂的总经理,通过引进先进设备,提高产品的附加值,获得了巨大的成绩,也得到了大家的信任。老厂长退休后,他聘请了一位早年留学美国、毕业后一直在美国和西欧工作、有丰富理论和实务经验的工程师王宏。王宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的生产方式,包括孙总在内。王宏上任后,采用了一个革新方案,投入很小就使生产力提高了15%。接着王宏又提出了一项影响更大的计划。这项计划将原本每个工人负责一台机器的方式,改为两个人负责三台机器,这样可以减少一个人,同时又不影响产量。他指出,纺织厂的成本中人工成本比例很大,实施此项计划需要对设备重新布置,他用数字支持自己的计划,花费可在一年内收回。 新计划受到兴盛原班人马的反对。由于最近一个大客户的加入,可能使兴盛有扩厂的可能。
因此孙总承诺实施新计划不会裁员,公司用加薪的方式解决增加的工作量,并赶赴美国与客户谈判。得到孙总支持后,王宏全力投入了新计划的实施,但由于其个性容易与别人发生摩擦,强力执行,造成与工厂干部和工人的关系很僵。工厂原班人马一直要求孙总免去王宏生产经理职务,否则中层干部集体辞职。 问题: 1.孙总究竟是采取行动避免停产呢?还是接受原班人马挑战,支持王宏的新计划? 2.孙总聘请王宏正确吗? 3.该案例中,我们可以得到什么经验教训?
答案：1.由于新计划的影响实在太大,并不具备实施的条件,现在王宏与大家关系恶化到这种程度孙总的影响力可能也发挥不了什么作用。所以,生产经理王宏必须辞职,而且孙总必须尽快处理这件事情,并尽可能同情王宏,以最优待的方式来处理。同时,孙总应花更多的时间和精力,与原班人马重建信任关系,以渐进的方式推行王宏的新计划。这或许需要两三年的时间,而不是王宏要求的两三个月。 2.在重要人选的决策中,必须考虑的不仅仅是“他能不能胜任这个工作?”,还必须考虑“他是否适合我们以及我们的工作环境?”尽管王宏的技术和管理能力很强,但他容易与人摩擦的管理风格以及他对工人漠不关心的做法,显然与孙总的管理风格不符,而且与整个公司的传统和文化格格不入,实际上,王宏并不适合兴盛公司,冲突是迟早的事。 3.最佳的人选除了能力之外,还必须适应特定的环境;无法挽回的局面必须果断处理;实施特定的措施,必须评估其影响结果。
9. 王经理的烦恼
最近某民营制药公司的王平有点小麻烦，他这个研发部经理当得有点不顺心。
先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只好中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同样品种的新药，并通过了医药审批，产品即将上市。
两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权一并交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。
他没有想到这个副手成了他的“敌人”。
当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步:李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后作出集体决策，以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。
实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。
问题:
（1）部门经理与下属为各自的方案争执不下，最终演变为将下属调离。这样的做法对吗？下属坚持己见有错吗？
（2）如果你是主管，你会选择什么样的方式呢？
答案：在习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看做是企业管理失败或即将崩溃的征兆，所以管理者应当尽量避免冲突。
一般说来，冲突按其性质可以分为两大类：一类是恶性冲突，也可以称其为破坏性冲突，主要是由于冲突双方的目的和途径不一致所导致的，此类冲突所带来的后果往往是具有破坏性的，持不同意见的双方缺乏统一的既定目标，过多地纠缠于细枝末节，在冲突的过程中不分场合、途径，是团队内耗的主要原因，严重时还可能会导致团队的分裂甚至解体，这类冲突是管理层所应当尽量避免的。还有一类冲突称为建设性冲突或良性冲突，即指冲突双方的目标一致，在一定范围内所引发的争执，良性冲突的主要特点是:双方有共同的奋斗目标，通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见，大家以争论的问题为中心，在冲突中互相交换信息，最终达成一致，这类冲突对于企业目标的实现是有利的，应当加以鼓励和适当引导。对于团队领导而言，最难做的莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，采取种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但一定要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。
对于团队而言，如果缺乏有建设性的良性冲突，就无法有效地实施决策，只有当团队成员彼此之间热烈地、直率地说出自己的想法，实现信息的有效交互，团队领导才能够充分集中个体的智慧进行决策，将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有一天会爆发的。
10. 一位建筑公司的管理者 特德是一家大型专业建筑公司定额总监。他所工作的公司以工作质量优异而闻名遐迩。特德的工作是负责监督同时在建的五六所房屋的建设。每位工头掌管一所房屋的建设,他们长期与工人一同工作。工头直接向特德报告工作,然后再由特德报告给公司总经理。每个工作日,特德往返于各个工地之间进行监督。 特德是通过职位升迁一步步得到目前的工作的。特德是这样描述自己的工作的: “对我而言,我认为我的主要工作是确保每个工头有工作所需的原料、设备以及人员,我和工头一同协商制定合理的工作进度表,剩下的工作完全是管理工头。工头掌管着整个建筑工作,他们完全有自由去做自己希望做的事情,我对其工作尽可能不加干预。在我当工头时我就喜欢这样的工作方式,而且我认为这种方式非常适合我。” 拉尔夫是特德手下的一个工头,在这个公司工作时间与特德差不多。
他当工头已经大约有5年了。以下是拉尔夫对特德管理能力与行为方式的评论: “特德是一位优秀的老板。他让你充分展示自己,不像我曾为之工作过的许多其他老板总是对你喋喋不休,他仅是让你管理工人并告诉你要完成的工作。我非常喜欢这种方式。” 鲁迪是特德手下的另一个工头,近来刚被提升来填补特德离开后的空缺。鲁迪的经历与特德差不多,但他对特德的管理技能有不同的看法。 “坦白地说,我不太赞成特德先生的工作方式。他偶尔会出现在建筑工地几分钟,接着就离开了,在一天之中的其他时间我都看不到他,甚至有些天他根本不来。我想他对我是不是有成见,当我需要他时他从来没有及时出现过。我与我的工作人员相处得很融洽,但是由于以前从没有做过协调和文字处理方面的工作,我经常会碰到一些困难。就我个人而言,特德并没有提供过什么帮助。” 问题: 1.依据领导的生命周期理论,请解释为什么特德的领导方式对于两位员工有截然不同的反应? 2.特德的领导方式需要改变吗?
答案：特德对拉尔夫的领导方式基本上可以定义为参与型,即低工作、高关系。因为拉尔夫能够胜任自己的本职工作,根据他的阐述,拉尔夫是一位不喜欢领导过多地指导和约束的员工。而特德也十分尊重和信任员工的能力和工作,对下属的工作尽量支持并不干预。由于拉尔夫已经完全处于工作成熟期,因此特德的参与型领导方式能深得其心,很见成效。 但是特德这种领导方式并不适用于鲁迪的个人情况。鲁迪新被提拔做工头,对于新工作信心、经验、能力等方面还不足。可以说鲁迪属于低成熟度的下属。因此,他更需要特德经常与之沟通,在一些问题处理上给出明确的意见,帮助其走上工作的正轨。因此,鲁迪在起步阶段,需要的不是参与型领导,而是命令型领导。 特德的领导方式需要因下属的情况不同,因人而异。 (列举领导生命周期理论中提出的四种领导风格类型,分不同情形给予对号入座)
11. 立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。
他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。 高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的　做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。 当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。 根据案例请回答下列问题： （1）立达公司采取了哪些激励方法？ （2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？
答案：（1）立达公司采取了一下激励方法： ① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。 ② 奖励。对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。因为这使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。 ③ 职工参加管理。所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益同组织的利益，组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。 ④ 工作内容丰富化。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一个工作丰富起来。
（2）美国心理学家马斯洛提出需要层级理论。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他还断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再为激励因素了。他将个人的需求分为生理需求，安全需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此管理者必须用随机制宜的方法对待人们的各种需求。在工作中，管理者要注意决定这些需求的各个特性，愿望和欲望。在任何时候，管理者都应考虑到人的各种需求。 美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。他通过调查，发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。这类因素统称为“保健因素”。此外，他还发现人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，如果没有得到则没有满意。
这一类的统称为“满意因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励员工的作用，但能防止员工产生不满的情绪。保健因素改善后，职工的不满情绪就会消除，并不会导致积极后果，职工职能处于一种既非满意，又非不满意的中心状态；激励因素才能产生使员工满意的积极效果。 美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要、这一研究是值得重视的。因为任何一个组织及每一个部门都代表了实现某些目标而集结在一起的工作群体。所有这三种动力，对管理工作都有特别的关系。
12. 联合化学公司 马林是联合化学公司流程设计中心的主任,手下有8名工程师,均系男性。多年来,小组成员之间关系良好。随着工作任务的增加,马林招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加入一个旨在提高设备运行效率的项目小组。该项目小组原先只有三人,由巩森任组长。 作为一名新成员,姜丽非常喜欢这项具有挑战性的工作,因为在工作中能够用到不少专长。她工作十分认真,对其他项目小组的成员也非常友好,但在业余时间,她从不和同事闲聊。由于工作主动,姜丽总是率先完成自己分担的那份任务,而且还经常帮助其他同事。 五个月后,巩森找到马林讨论项目小组的问题。巩森汇报说:“姜丽骄傲自大,好像什么都懂。对人不友好,大家都不愿意和她一起工作。”马林回答说:“据我所知,姜丽是个优秀的工程师,成绩很突出。大家对她的印象这么不好,这怎么可能呢?这几天我找她谈谈。
” 一周后,马林找姜丽谈话,说:“姜丽,自从你来到流程设计中心,工作很勤奋,能力很出众,我非常赞赏。但是,听说你和同事的关系处理得不好,怎么回事?”姜丽大吃一惊,回答说:“没有啊!”马林提醒道:“具体一点,就是有些同事说你骄傲自满,好像无所不能,而且常常对他人的工作指手画脚。”姜丽反驳道:“我从来没有公开批评过其他同事。而且,每当我完成自己的任务后,还常常帮助他们。”马林问:“为什么别人对你的意见那么大呢?”姜丽感到愤愤不平,说:“那几位同事根本没有尽全力工作,他们更热衷于足球、音乐、酒吧。还有,他们从未把我当做一名称职的工程师,仅仅把我看做是一名闯入他们专业领域的女性。”马林说:“工程师的考评与激励属于管理工作,你的职责是做好本职工作。关于性别,公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件。好好干,把管理问题留给我。
” 问题: 1.该项目小组出现了什么问题?姜丽为什么没有被团队成员接受? 2.你认为马林应如何处理项目小组出现的问题?
答案：1.本案例体现了一个典型的团队问题:随着工作任务的增加,项目组现有的人力资源已经不足以应付增加的工作量,致使管理者必须向小组增派人手以便把工作任务完成。然而,人力资源并不像电脑配件那样即插即用,那么,管理者如何才能使新鲜的“血液”更快更好地融入现有的“血液循环系统”,并共同完成最终的目标就成了管理者考虑的问题。新成员的加入意味着原来的团队会发生重组并形成一个新的团队。当然,原来的团队在名义上依然存在,只是团队内部发生了一些变化,而恰恰就是这些内部的变化导致各种各样的边缘效应。 名义上,姜丽已经加入了项目小组,但实质上,姜丽没有得到其他组员的认同,并没有真正融入小组中。从案例中我们看到,姜丽其实并不像巩森所说的那样,但为何其他组员对姜丽存有这样不好的印象呢?最关键的原因就是组员之间没有充分的沟通和了解,导致后面的种种误会。
作为一名新组员,姜丽一开始就接手这样一份有挑战性又能发挥自己所长的工作,自然会表现出高度的积极性。首先,由于她全身心投入工作,自然会对与其他组员建设良好的关系有所忽略,这样,其他组员就会慢慢地疏远她。其次,她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流,工作之后也没有加入其他组员的活动行列,这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一种“高傲”的印象。再次,姜丽在完成自己的任务之余,又乐意帮助别人,并促使别人更快地完成任务,但由于之前所指出的两点原因,容易使其他组员形成一种错觉——姜丽在炫耀自己的本事,并对别人的工作“指指点点”,分明想抢别人的饭碗。更糟的是,这种不良的误会状态持续了5个月之久! 2.很明显,姜丽是该小组的“明星”员工,她的能力是有目共睹的,把你的“明星”赶走就相当于割断自己的大动脉。
而且,解决目前的人际紧张并不是把责任扔到她的身上就能了事的。误会是由于没有充分的沟通和了解引起的,当务之急,马林应该单独跟小组的组员谈话,了解各个组员心中的误会程度究竟有多深,并设法纠正这些失实的印象,润滑姜丽与其他组员之间的摩擦。当然,即使误会得以化解,小组还可能残余一些小问题,那就是姜丽那种独立的行事方式使其未必能够很好地融入其他组员的氛围。解决这个问题的关键是巩森能否合理地分配各个成员的工作角色与任务,并促进组员在工作上必要的沟通,使他们在工作上达到一个共识。至于工作之余的活动,就各自各精彩行了。虽然工作之余的团体活动有益于提高团队的凝聚力,但勉强行事只会得到反效果。
13. 让人人显其名
在拥有8000万元的资产、专门生产磁力实验室设备的一家设备公司中，一线生产工人经常抱怨自己不受公司的重视，就像机器一样无名无姓，尤其是他们一般都没有自己的办公室。公司总裁王先生知道后，就提出：“完全有必要消除这一障碍，应该让他们知道我们需要他们。”
正因为如此，公司在工作区域摆放了员工的姓名牌，上面写着员工的姓名和工作岗位，以及工作年限和实际职务，表示他们对公司所起到的重要作用。王总裁说：“我的办工桌上也有一块姓名牌。员工们对于公司来说，其重要性丝毫不亚于我。大家都愿意有一块自己的姓名牌，谁都想被视为一个有用的人。”
根据上述案例，回答下列问题：
（1）你认为王总裁“让人人显其名”的激励措施能否起到预期的目的?
（2）运用所学知识指出公司还将怎样做，以便更好地提高激励的有效性?
答案：根据案例提供的信息,我们可以看到设备上的一线生产员工目前的需求是被尊重。但是公司以往的做法,忽视了一线员工的需求,没有给他们应得的关心、赞赏、尊重和重视,因此这部分员工在需求得不到满足的情况下,会产生自卑感、软弱感、无能感。这些消极心理带入到工作中去,势必产生低效能。
王总的“让人人显其名”的激励措施,恰恰能够满足一线员工的被尊重的需求,在提高士气上,应该是事半功倍的。
14. 公司的部门冲突
从去年7月刚刚建立的H公司,生存的第一年面临着种种的压力与困难。最急需解决的问题也许就是销售问题,销售力度不够的直接后果就是产品滞销,款项不能快速回笼,企业面临资金压力问题。
在企业内,总经理与销售团队之间无形中形成了一种对立的僵局:总经理认为销售团队不够努力,工作不认真,销售人员天天上班来、下班走、月尾领工资,完全没有站在公司的立场上想想如何加大销售力度,为企业和自己创造效益。而销售团队则认为公司产品还不成熟,客户认知有限、接受度不高,公司广告力度不够、渠道不成熟;在现场促销过程中各部门配合不到位、流程不够严谨、专业、系统,与竞争对手的现场促销存在相当的差距,所以不能够很好地吸引客户注意。
本来是同一立场、利益一致的总经理与销售部门,彼此间却有了成见。总经理走过销售部门时,喜欢低着头,不说话,用他自己的话来说就是,“我以前主管人事,我也知道人才的重要性,他们中的大部分都是我招进来的,看到他们现在的业绩,我也觉得很痛心”。销售人员对公司也存在着较大的不满意,认为公司在政策上对销售配合力度不够,把销售的重担压在销售部门自己身上,觉得孤单、无助,而且公司朝令夕改,令销售人员经常觉得不知道该怎么给客户解释好。销售人员觉得自己在公司和市场之间成了风箱里的老鼠——两头受气。
问题:
总经理和销售团队之间产生冲突的原因是什么?如何更好地解决该问题?
答案：1.冲突的主要原因。总经理与销售人员缺乏有效的沟通,H公司的销售部门、管理层正处在一个低气压下的情绪最低值。大家都互相推诿责任、彼此抱怨,不理解对方。
2.主要解决方法。首先,面对面沟通。由总经理出面,和销售部门每个同事进行深入沟通。一方面对过去他们为公司成长所付出的努力表示谢意,也代表公司对他们的工作表示充分的尊重与理解。另一方面也指出他们的发展方向以及在这个过程中企业存在的问题与困难。其次,专业销售培训课程的引进。销售业绩不好,与销售人员的专业知识缺乏有关。H公司可以通过销售培训课程,来提高销售队伍的能力。培训主要针对销售人员的销售心态改善,同时提供专业销售工具,以提升销售人员的专业度、拓宽思维与销售方式。
15. 新“大锅饭”也不好吃
“赛奇”公司是一个历史悠久的老厂，老同志居多。公司总经理年薪20万元，职工的平均收入在当地也是居中偏上，引起一些不景气企业员工的羡慕。可是总经理发现公司的成本逐年递增，效率逐年下滑，扣除产品涨价因素，利润是停滞不前的，甚至有下滑趋势。分析原因是员工积极性没有发挥出来。经过调研，开会研究，决定让员工分享公司发展的成果。这一政策实施后，员工的积极性很快调动起来了，公司的利润有了可喜的增长，员工的工资也有了一定比例的增加。可是没有几个月，员工的积极性又降低了。总经理不解，为什么前几个月有效的政策，现在又失效了，于是让劳资部门调查原因。调查结果是:从这个政策表面看员工分享了公司的发展成果，开始对员工的确有激励作用，后来员工们发现，这个政策以原有的工资为基数，按同一百分比增加，谁的工资高谁的工资就涨得多。
由于历史原因，老员工的工资普遍比年轻工人高，而年轻工人是公司的主力和骨干，虽然工资增幅相同，但增长额相差较大。老者以功臣自居，不出大力也能实现高增长，年轻人出了大力却只能“喝汤”。总经理听后，不得不承认失败。
问题：
请分析该公司激励失败的原因。
答案：总经理让员工分享公司发展成果的思想是正确的。贯彻这一思想要有正确的实施方案。历史原因造成的“大锅饭”工资制度是不合理的,以不合理的工资基数为基础,体现不了员工对公司贡献的大小,成了新的“大锅饭”。管理的公平理论认为,员工不仅关心报酬的绝对量,而且还关心报酬的相对量,报酬和公司的贡献正相关才能激发员工的积极性。一个不公平的激励机制注定是要失败的。
16. 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。
其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？
问题：你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。
答案：我认为苏能够选择领导风格。领导风格，或称领导方式，是领导者在从事领导活动中选择的方式。从早期的领导理论（包括特质理论、行为理论）到权变的领导理论（包括费德勒模型、路径-目标理论）再到关于领导的最新观点，都表明了领导者可以拥有不同的领导方式。对苏来说，她需要选择一个权变的领导风格，即在不同的时间和环境下、对于不同的员工应该选择不同的管理方式。从案例中我们可以看出，公司对员工奉行的是自我开发，十分信任员工，这使得员工的自觉非常重要，在这种环境下，苏应该做一个开明的领导者，积极为员工的工作提供好的工作环境，同时配合好员工，为员工提供各种需要的帮助，做一个导师的角色，充分调动下属的积极性和责任感。另外，苏的员工全部为女性，并且年龄跨度非常大，并且大部分员工以前并没有工作经验，对于这部分员工，苏就要做好培训工作，对他们更多的可能需要告诉她们具体怎么做，而不仅仅是提供一个良好的环境，适合采用命令让其执行。
对于丽莲，由于她已经是一名老员工了，并且年纪要比苏大很多，对于她，苏就更需要采取灵活的管理方式，使得丽莲能够配合好苏的工作，同时又不会有心理压力。总之，在现实的管理活动中，随着管理环境的变化，没有哪一种管理方式能够在任何情况都适用，关键是管理者要做到随环境变化采取相应的变化，这样才能达到较好的管理效果。
17. 富士康加薪
在发生一系列员工自杀事件后，全球最大的消费电子产品代工商富士康公布了旨在改善工作条件的最新措施。2010年6月6日，富士康公司给出了员工加薪计划的部分细节，部分薪资最低的工人提薪幅度超过100%。
富士康在声明中称，截至2010年10月1日，所有“一线”员工（流水线上的工人）及线长、组长的月薪将增加到2000元人民币。富士康在内地约有80万名员工，其中超过半数位于南方城市深圳。目前，深圳富士康的最低工资标准为每月900元，随着加薪计划的推出，深圳富士康员工工资较以往将得到提高。
在加薪计划公布前，富士康深圳园区发生一连串自杀事件，其中10名员工死亡，让富士康受到空前关注，并迫使这家向来保密行事的公司为其员工待遇而辩护，并邀请媒体记者参观其在深圳的园区。苹果、戴尔、惠普等客户表示，在发生一连串死亡事件后，已开始对富士康员工的待遇展开调查。
富士康官方此前曾表示，加薪计划和自杀事件无关，是为应对劳动力短缺所采取的措施。不过，在富士康周日的声明中，却出现了诸如“维护员工尊严”、“履行企业责任”等近来被公众反复提及的字眼。
富士康素以加班著称，批评人士指出，这种迫使人们在紧张条件下过长时间工作的制度，导致了员工身心的极度疲惫。在声明中，富士康表示，加薪计划旨在确保员工“拥有一个稳定而更加让人放心的收入基础”，从而减少一些员工“因为个人需要而做的加班工作”。富士康对员工加班的这一表述，间接否认了外界对其“强迫员工加班”的质疑。
问题:
面对“十三连跳”，富士康试图以加薪稳定员工情绪，继而避免跳楼事件再次发生。你怎么评价此激励措施？富士康能有效激励员工和企业共同渡过危机吗？
答案：据富士康方面介绍,这几起跳楼事件中,死者的共同特征是:年龄在18~24岁之间,入职时间不到1年。根据警方调查,心理问题是事件发生的主要原因。国内外心理危机研究证明,63%~97%的自杀者都有各种各样的精神问题,如抑郁、精神分裂等。从总体上看,富士康员工跳楼主要是以下几点因素相互作用的结果:一是年轻员工抗压能力差,心理脆弱,加上工作难以适应、人际关系等方面的影响,一些人还会出现抑郁、焦虑等心理问题。 二是密集型工作磨损心理。企业员工出现自杀事件多发生在劳动强度较大、工作简单机械的行业。每天重复性的工作也会磨损人的心理,如果再休息不好,缺乏情感交流,就会加重挫折感和孤独感,对生活丧失信心。 三是统一管理缺乏心灵关怀。员工生活在集体管理之中,缺乏个人生活空间。打工者又远离家乡和亲人,一旦出现不良情绪,找不到宣泄途径,缺少亲情抚慰和自我救助的条件。
久而久之,不良情绪累积起来,造成了极端行为的发生。
在激励中物质激励往往是最基本、 最广泛的激励方式,人们进行生产活动,直接或间接地都是为了物质利益。物质奖励不会提高职工的幸福指数,因为幸福关乎心灵。即使职工待遇不错,这并不表明职工的生活非常幸福。可以看出,富士康的激励机制可能比较单一,没能走进职工的心灵。物质激励的作用其实非常有限,而且会使企业背上沉重的劳动用工成本的包袱,因此对于富士康这一举措的效果,还得拭目以待。
18. 斯塔福德航空公司 斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而,最近在其总部发生了一系列的传闻:公司总经理波利想卖出自己的股票,但又想保住自己总经理的职务,这是公开的秘密了。他为公司制订了两个战略方案:一个是把航空公司的附属单位卖掉;另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析,并委托副总经理本杰明提出一个参考的意见。本杰明曾为此起草了一份备忘录,随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去,在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特,并把这一秘密告诉了他。 比利对肯尼特悄悄地说:“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工,但是,我们应该联合起来,有所准备啊。”这话又被办公室的通讯员听到了,他立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。
巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁,马丁也加入了他们的联合阵线,并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。 第二天,比利正在打印两份备忘录又被路过办公室的探听消息的人摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说:“我真不敢相信公司会做出这样的事来。我们要被卖给联合航空公司了,而且要大量削减职工呢!” 这消息传来传去,3天后又传回到总经理波利的耳朵里,波利也接到了许多极不友好,甚至敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解散工人,有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴,而波利则被弄得迷惑不解。 问题: 1.请解释斯塔福德航空公司在私下传闻中所发生的一切。 2.总经理波利怎样才能使问题得到澄清?请设想3个方案。
答案：1.斯塔福德航空公司在私下传闻中发生了通过非正式沟通渠道信息传递失真的现象。由于错误的信息被人们信以为真,员工们纷纷对公司这一战略加以评论,更有甚者向总经理发来不友好的信件或电话,一时间干扰了总经理的工作,也为公司新的战略计划的制订与执行增加了无形的阻力。 2.方案一:可通过正式沟通渠道来澄清问题。方案二:通过非正式沟通渠道来澄清事实。方案三:利用时间效应来消除小道消息的负面影响。
19. 戴尔转型的起点：重组组织架构
2009年年初，戴尔全球进行内部架构调整，并宣布采用事业部制来替代原来的集中制。在此之前，戴尔是依照地理区域划分组织结构的，新架构调整后按照客户类型划分。它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，即大型客户(LCA)、政府及教育行业客户(PUB)、中小企业客户(SMB)。原来的中型企业部(PAD)整体解散，相关人员并入中小企业部，而2008年突飞猛进的消费产品业务则成为一个独立的部门：消费业务事业部。每个部门都有自己的销售部门、服务部门及市场部门，类似于分拆成四个虚拟的戴尔公司。迈克尔？戴尔说：“我们已经对从区域经营转为全球化打下了基础。客户需求正越来越被他们如何使用技术来决定，而非他们身处何处。”
其实，早在2008年年底，关于戴尔出售旗下全球生产工厂的消息已成为业内关注焦点。业内专家认为，如果此次戴尔最终出售自己的全球PC生产厂，显然就将组织结构改为“哑铃型”，而这种组织结构除了有利于减少生产成本外，还可以使得戴尔便于把握PC的关键环节，使精力和重点更加集中。对此IT研究员赵亚洲分析，简单地说，哑铃型组织就是指企业的产品开发和营销能力强，是生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理模式。他认为，生产外包除降低成本外，还具有减少管理层级、便于把握关键环节、使精力和重点更加集中等优点。
就在戴尔公司宣布全球组织架构重组方案后的一个多月，戴尔全球总裁保罗？贝尔在接受媒体采访时表示，戴尔全球重组后中国将获取更多资源。保罗？贝尔介绍：“全球组织架构重组前，资源是在中国内部申请、分配，但现在资源可以直接向全球申请，并且可以得到更专业的指导和更快速的响应，这样来说，面对客户的资源更多了。”
万变不离其宗，提升公司业绩才是公司对内部组织结构动刀子的本质。历来，组织结构的调整都是为了更好地实施战略。
问题:
1.典型的组织结构类型都有哪些?戴尔调整后的事业部制组织架构有何优点？
2.请从戴尔组织架构重组事件入手，分析组织结构与企业战略的关系。
答案：1.组织结构类型:直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。
事业部制组织架构的优点:事业部制既有高度的稳定性,又有良好的适应性;责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员的积极性;事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定的利润;通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。
2.组织结构与组织战略是紧密联系在一起的,必须相互匹配。企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出调整,新的战略一旦形成,组织结构就应该相应地调整和变革,以适应新战略实施的需要。结构追随战略是指战略的变化必然带来组织结构的更新。战略可以在两个层次上影响组织结构:一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动,由此就影响到管理职务和部门的设计;二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变,从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化,相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系作出调整。
20. 新官上任
某公司在成立之初还很顺利，企业利润和员工收入增长都比较快。但是，公司创始人李先生是一个很有个性、豪放并带有浓厚江湖义气的经营者，其经营方式逐渐落后于时代，虽然苦心经营了多年，但公司越来越不景气，以至于陷入裁员减薪的困境。此时李先生去世，王先生继任公司总经理，人们希望他能重整旗鼓，以恢复公司的元气。
王先生胸怀大志，很有魄力，一上任他就向公司全体员工宣布了一项令人吃惊的重要决定：自本月起，全体员工薪水每人增加15%，工作时间适当缩减，不再随意加班，并号召全体员工“本公司生死存亡的重任落在各位的肩上，希望大家同舟共济，渡过难关”。
原先要减薪一成，如今反而提薪一成，而且工作时间还要缩短，员工们几乎不相信自己的耳朵，转而对年富力强的王总的做法表示由衷感谢。从此士气大振，全公司上至总经理，下至所有的员工，经过共同的努力，不到一年就扭亏为盈，使企业恢复了元气。
同是一个公司的总经理，采取了两种完全不同的决策，效果大相径庭：一种是减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战；另一种是激励、加薪，激发了员工的斗志，振奋了员工精神。如今，公司发展得更为迅速，已成为同业中的佼佼者。
问题：
你认为王先生的做法如何？其成功的原因所在？
答案：新任王总经理对员工的激励做法是非常明智且收效甚好的举措。
取得成功的原因在于,提薪的激励措施在公司面临倒闭的特定时段,给员工不仅是物质上而且是精神上的强心剂。公司连年不景气、人才流失、士气低落等现象在实施这一举措之后,会发生逆转。员工对王总的魄力和能力会产生信任感,会更愿意留在企业内,以更好的姿态与企业共进退。员工是企业最大的财富,通过科学的方法对员工予以激励,将会使其发挥更大的作用。
21. 企业1:广州市某知名面粉厂的原料库存管理。该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。 但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
企业2:佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理。同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策（请注意:白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!）。当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存；相反，就逐渐减少库存。 该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货,无形中充当了临时仓库。 正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，是单纯实施E，P管理所不能够做到的。
根据上述案例，回答下列问题：
（1）ERP软件是全球流行的优秀企业管理软件之一,请分别分析材料中所提到的同样采用ERP软件的两个企业的失败和成功之处。
（2）你认为ERP管理软件与企业决策是什么关系?
答案：1.两个案例中,管理者都运用ERP做原料库存管理, 1的失败在于在管理过程中过分依赖于ERP,而忽略了决策的重要性。案例1中得出了原材料30%涨幅的结论,却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策,以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后,将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较,于是——“当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存”,“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润”。
2.ERP是一种基于统计技术之上的管理思路和方法,通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统,得到企业运转过程中的各项统计报告;运用科学的方法对这些数据、报告进行分析,为决策提供参考和依据,这是ERP的价值和使命所在。任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策,它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化,那是管理的范畴,是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。
决策贯穿于管理的全过程,管理工作的成败,首先取决于决策的正确。决策错了,再好的管理、再好的系统也无济于事,而决策的质量则取决于信息的质和量。正确、及时、适量的信息是减少不确定因素的根本所在,信息系统则是提供、处理和传播信息的载体,所以,信息系统对管理职能的支持，归根到底是对决策的支持。
遗憾的是,许多实施ERP的企业领导不理解这一点,他们片面地以为用了ERP了就一切OK了,如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中,在企业的各项管理中都是一个决定性的因素。
22. 杰克的领导风格
杰克·科鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管，在一家炼钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。但后来该厂倒闭，同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的C.P公司。他告诉上司：“我要改变行事作风，原来的那一套不奏效了。”
这些新办法中包括了截然不同的领导风格。科鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与的做法。他开始换位思考，揣摩下属员工的感觉和需要。他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权给工人进行新员工的聘用和培训工作。“新”面孔的科鲁索尔不再因缺勤或不服从而惩戒员工。“我们无法要求任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使他们去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。”科鲁索尔进一步指出，处罚会产生负面作用，尤其是在工会的气氛下。这些抱怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。
杰克·科鲁索尔修正了他的领导风格。与几年前相比，尽管C.P工厂缩减了将近一半的员工人数，但生产率却上升极快，年收入也提高了20%。
问题:
（1）科鲁索尔先后的领导风格各是什么类型？
（2）试运用领导有效性理论来解释科鲁索尔在领导风格上的变化。
答案：（1）按照管理方格理论，杰克在原厂的领导风格可以定位为任务第一型管理。因为彼时的他领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和工作效率的要求，注重与计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
（2）而杰克的新领导风格可以化为团队式管理。在新厂的表现可以说明，杰克不但对生产关心，同时也开始了对员工的关心，并建立了“命运共同体”的关系，因而上下级之间、职工之间的关系和谐融洽、士气旺盛，能进行自我控制，生产任务也完成得很好。
（3）这种领导风格是最有效的。
根据领导生命周期理论，杰克领导风格是由命令型向参与型跨越，专制型向民主方式转变。
23. 表扬引起的争论
某公司最近召开了本年度的夏交会，会前办公室为会议召开做了充分准备，同时各职能科室和行政管理人员主动自觉地到各科帮忙。会议最终圆满成功，成交额大大超出了预计水平。
在总结会上，公司领导充分肯定了这次会议的成功，并对全体员工的贡献进行了表扬，还特别赞扬了团委书记和组织部长在会议期间的表现。
对于领导的表扬，职工们的反应是:“交易会的成功，应首先归功于一线的业务人员，为什么领导没有突出表扬主要的功臣？”
也有赞成领导的这种表扬方式的:“业务员贡献是最大的，但那是他们的份内工作，并且领导也是肯定的了。而政工干部在工作职责之外为大会服务，应该突出表扬。”
还有人提出反对意见，认为份内工作做得好不表扬，而只表扬做份外工作的，那么还有谁会重视份内工作呢？
问题:
1.请对领导的表扬作出评价。
2.要更好地发挥表扬的作用，应注意哪些要求？
答案：1.表扬是激励的一种手段,可以提高士气,发挥人的积极性,但是表扬要有根据,要合理、要公平。案例中领导的做法,忽视了重点,只是一带而过,没有发挥出真正的作用,力度不够,不能使职工得到满足,而使职工产生抱怨、不满情绪。就份内与份外而言,都是很重要的,二者是联系、同一的,没有轻重之分。在这种情况下,领导应该同时给予表扬,适当给予奖励,也要注重平时的人际关系,创造一个良好的环境、氛围。人际关系搞好了，大家就不会有一些不必要的矛盾了。表扬是必要的,但要有度、合理。
2.要更好地发挥表扬的作用，应注意以下几点要求:表扬要以事实为依据；表扬的作用在于能起到激励作用；注意会产生的副作用；协同各种因素达到最佳效果。
24. LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍的总经理陈某，陈某在广东一带是很有名气的经理人，他有个特点：讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，广东话风趣幽默，常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话，到东北分公司就任后，他召开全体员工大会阐述经营理念和战略，与下属积极沟通，以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了；同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工们的响应，不能引起共鸣。 请问：从进行有效沟通的角度帮助陈某分析原因并提出相应的对策。
答案：（1）进行有效的沟通则要求： ① 表达清楚；② 传递准确；③ 避免过早评价；④ 消除下级人员的顾虑；⑤ 管理者进行积极沟通；⑥ 对情报过程加以控制。 （2）陈某在沟通中违背了有效沟通要求中的第①、②、③、④，即表达不清楚，影响传递信息的准确性，过早评价，使沟通难以进行，使下属产生了顾虑。 （3）对策：开会时首先要准备讲稿提前印发；在交流时认真倾听，不要打断对方，避免过早评价；通过表扬、奖励等鼓励下属讲真话、实话。只有充分沟通，相互了解，才能更好地开展领导工作。